日本丰田精益标杆学习心得（三）

日本丰田研修收获（三）
美的精益标杆学习第三天，来到丰田三级供应商——加藤制作所（KATO）的刈谷工厂，以汽车内饰（汽车座椅、顶棚、地毯等）加工为主，另外由于自己开发、推广生产过程的IT系统，也逐渐演变为其副业。
这个只有110人的小厂，生产的是大件、异形件，所处位置也较偏僻，但操作和检测类自动化程度很高，所有的操作和流程都满足丰田的要求，物流、计划、看板、改善、工序品质控制等都非常优秀。
今天一整天都在加藤制作所度过，上午现场参观和交流，下午在道场进行拉动生产的演练，见票生产和见票领料两种模式的正反实操，让学员对拉动原理、适用情境及演变路径有了清晰的理解。

               加藤制作所（KATO）全貌

导引：加藤制作所生产方式简介
刈谷工厂有三条生产线，两条看板生产，一条同步化生产。
看板生产，加藤的生产是接到看板才进行的，看板提前几小时打印和发行，而且看板上的信息很清晰——包括送货工厂（厂房、产线、货架等）、产品型号（物料号、数量、每个物流器具的数量等）、送货时间（具体到分钟）、二维码、条形码等，过程全部在用，生产任务根据看板要求加工，加工完放置并扫码，第三方物流根据看板送货到丰田总装线。
同步化生产，同步化生产比看板更进一步，丰田总装是不同机型混线生产，供应商要按混装顺序按时送到指定地点，丰田的总装线上线到装脚踏为108分钟，上线时丰田传递机型信息给加藤，加藤工厂就按机型需要的物料顺序生产，每8台一辆工装架，半小时送一次货，加腾就是要在108分钟中按顺序生产，并按顺序装货送达。
细节1，加藤根据需求指令排产，由于每个物料架装8个零部件，加藤的生产系统会收集到8台的量后重新反一下顺序从8到1生产，来保证1是放在工装车的最上面，使丰田总装可轻松按顺序装配；
细节2，生产线场有三块屏幕，一块接收丰田需求、为当前生产；一块显示下个生产指令及对应的物料库位；一块显示生产物料错漏情况、防呆生产。
具体收获如下（团友心得汇总整理）：
1、品质
（1）品质无需管理人员刻意强调，产线也没有专门的品质人员，品质本身就是员工工作的一部分，员工对自己岗位负责。
（2）真正的把品质控制落实到IT控制体系里，物料、成品真正做到了100%扫码防呆，同时在各工序增加防错装置（感应器、报警器、影像系统等），协助员工将本岗位的品质做好，过程检验和成品检验采用成像对比进行判定，“三屏显示”明确了正在操作的、品质防呆的、下一个待做的状态信息，清晰明了。
（3）现场的每个员工都有自己的品质宣言，员工自己承诺、自己履行，并评价员工做的好坏。
（4）现场晨会班组长会针对Q/C/D/S/M及变化点管理，面向作业者逐点进行讨论，让每一位员工清晰了解全线状况。
（5）工序防呆，其工作台、工位和部分工装等都有防呆功能，再加上光电感应技术防呆、信息系统技术防呆，可靠性确保等，使产品品质得以确保。
2、信息化，整个生产系统靠强大的IT系统来保障，不是通过人在管控，而且信息系统（包含MES，以及跟丰田对接的内部系统）全部为自己开发，不但能指导内部生产运作，甚至变成自己的副业推广到丰田甚至本田的供应商。
3、供应商近地化工作的开展，尤其是核心、战略供应商近地化布局，是未来实现JIT的基础，也是更低成本实现准时化生产的重要基础之一。
4、标准作业贯彻到每一位员工，连送货司机都有标准作业，准时到达、自己装卸货；供方物流供货会设定三条物流路线，平时走效率最高路线，出现异常时司机第一时间向物流公司汇报，物流公司统一调度所有司机，确保准时送达。
5、加藤是丰田的三级供应商（但直接供货），但并不是简单的“客户”与“供应商”的关系，更象是兄弟单位、真正捆绑在一条价值链上，他们共同的目标就是生产出好的汽车；虽偶有犯错，丰田更多的是给予指导和帮助，而不是考核，真正帮助供应商成长、强大起来。
6、TPS是一个真正的价值链运作体系，无论是整车厂本身还是其一级、二级甚至三级供方，都严格遵守其基本的运作准则，这样才能真正发挥价值链的优势，直面市场的竞争；TPS本身也不是一个僵化的体系，随着市场的变化及IT技术的进步，也在保持其基本原则的同时不断的完善运作流程，使得价值链效率最高。

补充：
丰田供应商分为三级，有300多家一级供应商，成为一级供应商非常难，需通过各种考核和审查；丰田只管理一级供应商，但计划对二、三级供应商共享并实行物料直送，品质信息则同时送二级和三级供应商，由一级供应商负责落实二、三级供应商防再发行动并向丰田汇报。

                        丰田生产看板实例