这种困境正是精益方式能够解决的。银行的高管想知道，精益方式是否可以使开户过程自动化、精简产品选项并且更好地集成早就该改进的客户关系管理（CRM）功能。初步评估表明，此项目在不到3年的时间内就能收回成本，并且有可能在企业开户流程方面节约高达50%的劳动力成本。

复杂性虽然精益技术可以解决这些问题，但是银行在过去的精益计划中却遇到了拦路虎，使这些计划最终没能实现预期的回报。在其中一个案例中，进程太慢。负责开展此项目的部门经理发现，若逐个整合每个部门和分支（每个部门和分支有自己的人员、流程和技术）的运营变革，整个整合工作可能需要将近十年的时间才能完成。而另一个案例中，为了避免冗长的实施过程，管理人员采取了急功近利的方法，即仅在特定领域应用精益技术。这样做虽然项目推出迅速，但未能将本地的IT系统、进程和应用整合起来。员工又退回到旧的工作方式中，运营变革未能站稳脚跟，项目在启动阶段结束后便以失败告终。

通过评估过去的这些做法，管理层意识到，他们浪费了有效地利用IT部门作为变革推动者的机会。如果有效地利用了IT部门，不仅能将杂乱拼凑的孤立式活动转变为统一的整体，还能通过通用的绩效衡量指标框架改善治理。在早期的变革计划中，IT部门在很大程度处于边缘的地位，只是在系统、软件和应用问题上提供建议；流程方面的主要问题还是由业务和职能部门管理人员考虑。精益团队与IT团队不同的工作方式、工作的优先顺序以及工作的时间范围等文化问题，加剧了运营的分散化。

高管决定不再推出另一次可能会半途而废的实施工作，他们已认识到在企业账户项目的精益改造过程中，IT必须发挥核心作用解决方案高管们通过让首席信息官更加深入地参与改革方案的设计，从而在编制精益计划方面发挥重要作用。银行的首席信息官首先要确定在使用当前系统的情况下客户开户所用的时间。建模软件使IT团队可以优化呼叫中心的人员编制和工作流程，确定瓶颈并测试精简该步骤的替代方式。IT团队与精益团队的共同目标是创建一个统一的IT系统，以取代一系列分散的应用软件。

为了加速实施，首席信息官团队与风险、法律、销售和其他相关部门合作，制定出一套核心要求，例如最低开户额、信用额度规定以及报告和披露规则。此举使跨多个受影响职能部门的最终决策工作流自动化，省去了大量流程步骤，从而大大降低了成本（图表）。该措施可以减少客户和员工要填写的文件，并将一系列手工输入表单转化为综合的电子文档。考虑到要对监管进行改善，IT团队还开发了在线实施跟踪系统，使管理层可迅速了解1,000多家分行的总体实施情

为了消除产品说明中的矛盾之处，IT团队使用数据管理软件对借贷和资金管理等核心定义以及客户可选择的一系列功能进行了标准化。该软件将此项目与银行现有的CRM系统相关联，以便客户经理可以更好地跟踪客户活动，并对服务产品进行适当的定制。在前端，客户可看到更清晰地介绍银行产品组合的重新设计的网站。

将IT与精益改进措施相结合，员工可以更轻松地将这些成功保持下去。采用统一开户系统后，便较难恢复到从前的习惯做法。在默认的情况下，新系统会成为标准的操作程序。流程自动化还有利于减少错误数据进入后台的次数。

银行高管看到该项目将企业开户流程中的劳动力成本减少了50%，感到非常高兴。节约的成本可以为项目的剩余阶段提供资金：第二阶段涉及对继续改进CRM计划，银行为此投入了第一阶段中节约的400万欧元中的150万欧元。

启示让IT在开发精益项目和促进精益项目实的施方面发挥核心作用，可以帮助各行业中的机构更好地解决长期阻碍此类举措的两个问题：较高的复杂性和较差的可持续性。但是，只有精益团队与IT团队密切合作以提高成功率和收益率，上述问题才不会发生。

如果公司使用精益方式创造新的价值来源，则所获得的收益将进一步增加。在一家银行IT团队和精益团队合作的过程中，项目经理发现花时间排队是优质客户面对的一个问题。经过与技术团队合作，客户经理确保了优质客户银行卡上的芯片是经过定制的，因此当优质客户进入系统时，银行的工作人员便可以注意到他们，从而在排队系统中给予其优先权。

尽管业务的性质和基础流程可能会使困难程度提高，但在许多行业中，基于IT的精益改进非常有效。比如，如果更好地整合某个呼叫中心的工作流程，可以使总体呼叫数量减少，并使处理能力增加20%。一家希望削减现场服务成本的软件公司使用IT对动态调度的影响进行了建模，该方法找到了使途中时间减少40%的方法。

许多公司逐渐意识到，在对流程进行精简、标准化和整合的工作中，精益团队与IT团队是相辅相成的。因为IT团队不仅有助于协调项目的交付，还有助于发现降低成本和促进创新的机会，因此，首席信息官通常较为适合领导双方的合作