精益生产为何会导致灾难

丰田汽车公司（Toyota）突然加速的灾祸，与墨西哥湾灾难性的石油泄漏事件之间有什么共同点？两者都是注定要发生组织故障、对“领导力”含义缺乏根本性反思变得更为普遍和具有破坏力的例证：由看似合理的削减成本决策触发的复杂系统的失败。将其称为“精益化导致灾难之路”。

一个大家都熟悉的例子或许可以帮助我们解读这个过程，将这个现象称为“餐厅综合症”。一家新餐厅开张了，食物美味可口，烹饪技巧高超，菜肴用质量最好、最新鲜的原料烹制。随之，好评如潮，声誉日隆，厨师长也成了名人，人们争相预定。之后，一股可预料的力量开始发挥作用，正是这股力量让企业在劫难逃。尽管餐厅已经赢利，可财务回报水平却乏善可陈。优质原料花费不菲，优秀的人才也一样。所以，削减成本以及增加利润的一系列小决策一点一点地出台了。随着时间的推移，餐厅开始采购次优的原料。烹饪方法也标准化了，这样，低成本的厨师也能如法炮制了。为了增加容量以实现规模经济效益，餐厅开始扩张。

单独来看，其中的每一个决策都不会产生重大的影响，从成本效益分析的角度来看，每一个决策都是合情合理的。但是，这些决策的累计影响却开始侵蚀餐厅的价值主张。最后，顾客开始注意到，这家餐厅已经不是原来的样子了，订座率开始逐渐下降，这时候，餐厅就走到了一个“门槛”，从而引发了又一轮成本的削减，加速了倒闭的进程（四分之一的餐厅在开业的第一年就会关门了事，开张满三年以后，有60%的餐厅会关门）。

我们看到的很多灾难性的公司倒闭，根源都在于相似的动态过程。发明了“精益生产”的丰田汽车公司，似乎已经因为精益化而走向灾难之路。增加利润的压力，导致了在设计过程中这里削减点儿成本，那里降低点儿成本的系列决策。尽管每个决策可能都是合情合理的，但是，这些决策的累计影响，似乎使该公司的汽车产品变成了越发脆弱、越发“易损”的系统，从而为意外力量——比如，脚垫和油门踏板之间的相互影响——触发系统性故障创造了成熟的条件。

“深水地平线”钻井平台在墨西哥湾的沉没给英国石油公司（BP）造成灾难性影响，这一经历同样显示了类似的动态过程：系统性故障的危险可以跨越组织的界限。英国石油公司与深水地平线钻井平台的所有者越洋钻探公司（Transocean）协作钻井。因为美国法律没有相关的要求，所以，越洋钻探公司没有采用额外的防喷措施，也就是人们熟知的“声学触发系统”，事实证明，这项由挪威和其他国家提供的技术拥有良好的记录。这个设备需花费大约50万美元，公司认为这笔投资过于昂贵。为此，越洋钻探公司与哈里伯顿工程公司（Halliburton）达成协作，由后者来完成向钻孔灌注水泥的关键性工作。水泥灌注的问题，是造成爆炸的主导原因之一。哈里伯顿工程公司还曾负责为澳大利亚一口海上油井灌注水泥的工作，2009年8月，该油井发生喷发，水泥灌注很可能是爆炸的原因。

不管是哪家公司造成的这个问题，英国石油公司都无法摆脱数十亿美元清理油污的开销，更不用说公司声誉所遭受的严重破坏了。结果表明，公司高管未能完全意识到承包商所冒的系统性风险，所以，这一结果毫不奇怪。
那么，怎么才能避免这类灾难的发生呢？解决复杂系统性故障的唯一“解药”就是系统领导力——领导者承诺为决策的累计效应负责，并为组织内发生的超越组织边界的一切事情负责，更重要的是，要为供应链、设计以及营销渠道发生的事情负责。