关于精益化生产的探讨

公司由标箱向特种箱生产过渡，经过了一段漫长的崎岖之路，终于赢得了时间、赢得了市场，同时也赢得了一次难得的历史发展机遇，这与公司最高管理层的善于把握机会，有效整合、利用资源，不断拓展自身的生存和发展空间，并不断推动自我提升能力分不开的。在此，我们不可否认计件工资制和承包在特种箱的生产中所起到的关键作用，面对复杂的特箱市场、众多的箱型、各种各样的结构形式、特殊的质量要求、紧迫的交货周期，在生产经营承包责任制的引导下，这些问题都得到了一一化解。而计件工资制就是在此大环境下，派生出的一种生产管理模式。通过这个模式，会算账的人多了，对生产的需求积极性高涨了，生产线活了，想办法解决问题的人多了，闲置的人员也少了。这对于产品的转型、乃至转型后的产品稳定起到了至关重要的作用。

然而，我们不得不看到计件工资制和承包的模式与我们现今的精细化管理的要求还有着一定层面上的不同，在提高效率上我们不能仅仅依靠员工个人的发挥，而应得益于整个生产系统管理的改善，不能将整个系统应当承担的责任都落到一线员工个人的头上，为此，粗放式的管理模式应向精细化管理模式改变，精益化生产、人性化管理的课题毋庸置疑地摆在我们的面前。

一、树立“以人为本“的理念

集团和公司近年来一直倡导“以人为本”的理念，其中“踏踏实实做人、认认真真做事，尽心尽力、尽善尽美”，概括了做人持有的态度法则和业绩法则和以人为中心的处事原则。我们提倡“员工第一、客户至上 ”，就是要说明没有广大的员工就没有精益化生产，没有精益化的生产，哪来的客户放心、客户满意？哪来的真正含义上的“客户至上”？！因此，我们的管理者、承包者应切记：不要让你的下属为你干事，而要让我们的下属为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面就要比团结在你一个领导者或承包者底下容易得多，所以要说服大家认同共同的理想，认同精益化生产的真正目的，而不是让大家来为领导者或承包者干活，成为为‘money’干活的‘工具’。

二、“为自己负责”干好每一件事

共同的理想、既定的目标确定后，在精益化生产的实施过程中，为别人负责是做不好的，为自己负责就能把事情做好。当他“为别人负责”的时候，他的服务对象是泛指的、不特定的、模糊的，由于他的服务对象的模糊性，他在工作中的动机就不是强烈的，感情就不是具体的，思维就不是深刻的，责任意识就是松懈的。当他“为自己负责”的时候，他的服务对象就是活生生的自己：箱子做不好就没人要，砸了牌子就要付出索赔、退出市场的惨重代价，丢了工作就无以养活一家老小——这时候，他的动机足够强烈，他的智慧强力发挥，他的责任意识是紧绷的。所以，首先“为自己负责”，然后才能“为别人负责”、“为客户负责”。

三、如何将精益化生产推向纵深发展

如何将特种箱的生产走向精益化？将计件承包制向纵深发展？在这里我非常认同在“计件承包制”的基础上，积极推进“工时制核算”，通过“工时制核算”将“计件承包制”推向更科学、更精细的管理。

过去的考核指标是以单件产品为核算单位的，它包含了许多的工位和人，因而该考核指标无法深入地考核到每一个基本的工位和具体的人。如针对每一件产品进行细致的工时核算，建立相应的工时模板，那么具体的人和工位就成了工时核算的基本要素，成为降本增效的重要考核单元。

有了相应的工时模板，可以迅速为市场决策提供可靠的依据，可以使生产工艺不断得到完善，更可为生产计划的刚性提供可靠的保证，因为“为自己负责”成为人们工作的动力。一旦“工时制核算”得以实施，奖罚将更加分明，因为它是用数据说话，目标直指基本的工位和具体的人，减少了人为考核时的判断失误。