VSM （价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。
上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。
珠江三角洲的企业运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询

以创造价值为着眼点

以创造价值为着眼点，把不产生价值、占用资源业务（情报）流程环节、实物流程环节删除
根据现状实际流程与数据 ，采用VSM（Value Stream Mapping：价值流程图）方法分析。

以时间为着眼点

在不增加资源的情况下，用缩短时间（ Lead Time ）为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文字中常把Lead Time用L/T代表）
从明确市场需求→生产计划制订→生产组织（采购、仓储） →生产制造→成品出货全过程的时间（ Total  Lead Time  ）出发缩短情报流时间、实物流时间
在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报流环节、实物流环节运做时间（ Lead Time ）

以自主大课题改善为核心

通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）
在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality (CTQ))选择确定改善大课题
在经营层关注下，以中高层管理人员为主导推进改善大课题（改善大课题从初期顾问主导逐步过度到企业管理人员为主导），基层员工个别自主提案。
每个改善大课题都提倡深入到现场，对具体事物问题（现物）具体分析，采取的方法现实可操作，即3A公司经营理念“三现主义”。反对生搬硬套用所谓的“标准格式”