企业的质量部门不应是单纯的质量检查者，而应该成为改进质量的催化剂。

质量部门过去在企业里通常扮演“挑问题”，的“警察”角色，其成员有权决定某个零件的质量是否合格，质量部门和生产部门之间的隔阂甚讯质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程。质检人员的态度一般是:“我是来检查这些零件的”，言下之意是，他们期待着挑些坏零件出来。

不需多说就能理解隔阂是怎么产生出来的。质量部门是“警察”而生产部门是“违法者”，对生产工人评价的好坏视质量部门从他们的产品中发现了多少问题而定。但是，工人越是经常处在唯恐被质量部门挑出刺儿的紧张状态中，就越容易在解决了一些问题的同时，产生出更多的质量问题来，下面就消除两者之间隔阂的三个实际步骤：

（1）让质检员与生产原一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。

（2）使质检部门生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助人产人员把好质量关。

（3）帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：“我们来核实一下产品质量的”，“让我们一起来解决这个问题”，或者“我来这里是与你们进行协商的”。这些话都传递一个意思：“我们是站在同一条战壕了的”，言下之意是，他们也假定这些零件时合格的。

上面说的这些道理听起来浅显明白，但做起来却远非那么容易。进行这些变革可能在企业里引起很大的混乱，你作为一名经理，并没有足够的食量去单方面实行这些变革。因此，只能慢慢来。

然而，如果你的公司的最高决策层确实是想认真实施精益生产，那么率先实行上述这些变革使你在管理改革的竞争中很快地取得领先地位。

范例赖勃公司的生产管理部门和质量管理部门采取了一系列恰当的步骤，准备把质检人员搬出自己的工作室，迁移到发电机总装配所在的车间去。质检人员的对立情绪相当强烈，提出了种种理由加以反对：这么嘈杂的环境里如何检验质量啦，测试工作台不符合要求等等。

公司问题和管理人员下到班组和质量班组里，采取有分有合的方式，做了好几个月的工作，才使他们作为一个大型的班组比较像样地开始工作起来。

那是在公司的休假期间，生产经理突然通知我们立即到车间去，我想大概又出了什么问题了。但当走进车间时，我们却看到全车间的人员，包括生产人员和质检人员，都站在一起合唱一首节日祝福歌，其歌词已换成赞成赞扬精益生产的词句了。他们原来是在表演大合唱：我们站在一起。这标志着一个成功的开始。自从那是以后，事情变得越来越顺畅，产品的质量也越来越好。