推动组织的最高职位必须由企业或区域最高主管来担任，并实际进行工作进度的有效跟催。精益生产组织必须包含相应的制造、工程、质量、财务、供应链等多单位，因为全面的精益生产推动需要涉及生产线的执行、工程问题的处理、成本的核算及物料仓库、生产排配等多项内容，必须将所有单位主管纳人这一组织活动中，并在最高主管与各部门主管的组织间建立推动干事局，进行总体规划及实际执行跟催，以及有关活动的开展及精益生产训练、精益文化的建立。

另外，为了让所有主管能将精益生产的推动当做其事务管理的首要任务之一，必须建立一套完整的推动跟催评比及绩效考评制度，让做得好的主管能在绩效考评、职位薪资上得到奖励，执行差的主管得到适当的惩罚，使得所有主管都有一定的压力和动力来持续进行精益生产，从被动要求变成主动自觉进行改善。

1.有形激励。精益生产每一阶段推动Cost Down金额之一定比例(不超过2%)，公司与个人共同分享。

2.无形绩效管理。优秀人员优先享有职位晋升股票分红、海外预派等福利通过交流大会、英雄榜、内部刊物、广播等媒体形式进行表彰及展示，以提升人员的士气、培养良好的组织形象、建立自我要求与成长的文化。

因推动成员除推进室成员外，其他多数为各功能单位的人员，如何促使他们积极推动，必须建立一套有效的矩阵型组织并建立双向考核机制。例如，推进团队成员的年中、年终考绩评定:

1.精益生产推动兼职人员。

(1)由精益生产推动Leader及本成员所在原单位主管共同评核;

(2)精益生产推动Leader及本成员所在原单位主管各占50%。

2.精益生产全职人员。

(1)由精益生产推动Leader评核;

(2)成员所服务单位主管会评。

另外，在推动过程中，也可建立奖惩机制，例如:

组织人员要求:

组织分三个层次:经营决策层、管制执行层、作业层。需要注意的是推动事务领导者必须出自经营决策层，不仅是挂职而是要主理日常的推动事务。

具体推动事务可以成立一个精益生产推进室。

精益生产推进室成员由各功能单位主管指派制造、工程、品管、SCM为推进室的主管;工程、品保、SCM、人资、财务等核心单位必须在内。

推进团队成员由制造单位的所有相关单位人员组成，如:生产主管、组长、线长、TE , PE、生技、物流、制工、财务、人资、SCM等。

精益生产推动组织人员来自四大系统，各司其职，环环相扣，方可成功。

1.最高(决策层)主管:订出目标，给员工描绘出理想蓝图，为员工建立信仰，建立员工努力朝目标奋进的动力，并分配资源以实现目标。

2.中层(规划及管制层)主管:亲临现场进行管理并决策。

3.执行规划管制层(包含各部门精干成员的精益生产团队)的建立。

4.执行推动层(Lean推动室或类似推动组织):帮助建立员工信仰，具体推动事务规划，推动执行跟进，重大专案具体执行。

不同部门及人员扮演的角色如下:

1.驱动者:制造主管、IE或Lean推动人员。

2.发问者:IE或LP  (Lean Production)  Coacho

3.确认者:制造主管。

4.拉拉队:制造主管、最高主管。

5.制造现场主管、生产线基层主管、各部门工程人员。

其中，各级IE或Lean推动教练扮演重要的推手工作。其工作内容包括:负责精益生产方法、原则、方向的培训与说明;按精益生产精神及指导原则(Top-Down)，订立改善正确方向并进行规划;全面沟通，协调各部门配合工作开展;现场直接指导改善进行;直接推动或指派团队成员完成工作;激励团队成员提出有创意的想法;掌控工作进度及整体达成情况;改善成果报告准备及发表。

其日常包括:

(1)建立日常改善机制。①早会(生产现场，20分钟)—工作分配。②晚会(生产现场，20分钟)—工作总结。现场主管主持，所有精益生产团队成员参与，检讨当天改善成果及进度，教练明确明日工作改善方向。③每周总结报告会(高阶主管参会)。

总结改善成果，说明工作进展，展望后续工作。

(2)现场管理—分组开展工作，对进度进行管控。遇到问题不是只讲理由，而是积极寻找方法;不能做到的事情，要考虑怎样才能做到;现场问题解决要像医生诊断一样，立即做的要马上去做;快速执行—一旦决定了就马上行动。

一般推进室包括以下组织部门，如图8.3所示:

精益生产的成功，就是全员为一个蓝图而团队努力，自动自觉努力，包含基层主管和操作员的积极性，由强制劳动变成自动自发行为，有目标(最高主管订出)，有组织(订出团队，最高主管优化资源分配)，有规划(制造主管，精益生产团队分步骤及方案进行)，有行动江程、IE及全员员工参与)，有技术(IE顾问，IE及工程参与的，合理的生产线设置场地布置，工序设计，节拍设计等)的团队一致努力。

采取Top-Down与Bottom-Up两者相结合的方式。

Top-Down方式，即通过经营指标的要求，分解到不同的主要管理指标，即KPI  (Key Performance Indicator)来督促各不同功能部门进行主动的改善，并且要发动广大基层员工的积极性，即通过组建改善圈等方式来进行有目的的基层团队改善活动，并建立提案改善机制，发挥员工的积极性，对企业的方方面面的细节改善献计献策，并通过给予一定的奖励来达到双赢的效果。

Top-Down(高层开始):方针管理一目标管理~BSC  (Balance Score Card,平衡计分卡)指标。

Bottom-Up (IE精益生产团队开始):基层能力建设一小组精益生产活动——精益生产KPT，小组改善以一条线为一小组，一个季度为一期。

KPI管理机制:

1.依照精益生产推动的不同阶段，制定对应的KPI管理项目。

2.每一推进阶段结束，进行精益生产推动阶段成果验证。

验证内容:现场验证、KPI验证、主管管理验证、现场管理验证、工程师及作业员意识验证、产品的难易度评定。

3.每月由推进室协同财务部门进行精益生产推动KPI指标达成公布、评比排名机制，并以海报形式在所有公告栏、内部刊物及网站公布。

4.落后单位制定改善对策及行动计划。

5.作为年底绩优单位评选依据。

6.作为季度经营检讨项目向最高主管报告。

有了最高主管的全力坚持要求，更少不了各级主管及全体员工的实际执行，所以必须对全部员工进行持续不断的理论和实际训练。全员精益生产需注意的几大问题:

1.训练之前，需要对学员进行精益生产了解情况的摸底。并且在精益生产概述讲解完毕后，学员开始进行对自己所在单位的现状调查，并如同六西格玛培训一样，要求学员开始提供结业报告的改善主题，使学员带着任务来学，而不是单纯的学习。

2.训练的内容需同六西格玛的黑带、绿带、黄带等一样进行分级分类。部门主管级人员主要进行流程改善等的训练而不是侧重于技术;各级推动干事及实际项目责任工程师则侧重于整体推动技术教授及经验技巧的训练;生产线组长等基层员工则侧重于部分直观的IE(工业工程)和质量、成本改善技巧的训练。实行各梯次的轮回训练后，才能让所有人都建立精益生产共识，推动过程中才不会遇到内行人与外行人难以沟通的情况，有利于提高推动的效率和速度。

一般培训内容如下:1.简介;2.《丰田的现场管理》;3.改善报告及Kanban制作讲解，KPI制定及运用;4.七大浪费;5.俘习观察》，物与情报流程图分析讲解;6.生产管理板、人员配置板、信号Kanban运用;7.三定、标识、仓库管理、仓库改善讲解;8.生产与库存计划表制作;9.山积表制作及瓶颈工程改善步骤及方法;10.一个流生产Cell生产模式八步骤;11.快速换模(批量递减);12.如何改善标准作业及标准作业遵守;13.生产情报指示箱制作及运用;14.Kanban体制及运作讲解;15.丰田的TQC,TPS,TPM三位一体生产系统;16.自动化。

3.训练方式要避免填塞式授课形式。有条件的可进行模拟实际生产训练，使用皮带线、实际产品(可收集生产线报废品进行演练)或小道具进行辅导训练，更能加强训练印象及效果。针对中高层主管的训练，甚至可以采取半天授课，半天生产现场指导的方式进行现场教学。使精益生产授课贴近实际，真正变成更具有实战意义效果的训练。

4.要加强对培训人员的培训后续应用效果的现场验收，建立定期活动及报告机制，跟催学员的实际应用及成效，并通过长期的自主研习活动，对培训种子进行定期组织活动，交流改善心得，共同探讨提升改善中的经验和方法。

训练完毕对于学员要进行前后的认知和能力对比。

丰田重视和尊重员工。他们有自主研修会的培训系统。现场的Leader将线长、组长和课长召集过来，20-30人，再将他们分成2-3人的数个小组。每小组去现场以6个月的时间改造某一生产线。让他们增强沟通能力及说服力，并进行实践改善。在这个过程中，小组之间以及小组内的成员之间相互沟通和探讨，共同学习和进步，使他们之间形成团队。6个月后，对改善进行发表，并回到自己原来的部门。这些人以后将会继续保持团队的精神帮助现场进行改善。

丰田的人才培养是不断地发挥员工的能力，在现场进行改善，使他们的能力不断得到提高，生产系统不断变好，通过小组活动不断互相影响。小组之间、小组之内都是这样，使人的能力提高，这样就会使人及组织都不惧怕变化。丰田的前辈会将边做边想的精神传下去，这样新人在遇到变化时就不会感到害怕，这才是培养人才和组织的良方。他一般不直接给予方法，重在引导人进行自主思考。