精益生产推行活动需要最高主管和领导的支持

“要三年赶上美国!否则，日本的汽车工业就建立不起来，为此，我们必须了解美国，我们一定要向美国学习”，这是在1945年丰田喜一郎忧心忡忡又掷地有声的话，当时日本刚刚战败，一片废墟，百业不兴，根本看不到前景。但喜一郎像“黑夜里一盏荧荧的孤灯，微弱但坚定执著，给大家信心”。

实际上，精益生产导入是一项涉及企业所有部门协同作战的活动，它是长期性的又是变革性的，甚至会影响一些人的利益，在这个过程中，难免有人不理解，有抵触，甚至反对，一开始就不想搞。这时企业最高主管必须具备长期坚定的信念，必须亲自督导方才有可能使得这项活动成功。如果领导自己不理解不坚定，精益生产往往失去推动的动力，很容易半途而废，或者推动力度不够，推动方法杂乱无章，难以达到预期的革新效果。

丰田公司之所以能够推动成功，最主要的原因就是其历届掌舵人自身潜心研究这种生产方式，全力贯彻执行，并如同传家宝一样进行无缝的传承，不管是家棒内的人还是家族外的人。

推动之处，许多企业为此成立了专门的精益生产办公室，主导精益生产也变成了这些专门推进室的事务。如果企业最高主管授权于精益生产推进室，则精益生产执行将会相对容易很多。但许多企业的主管自身因忙于其他管理，往往直接将这项任务交给精益生产推进室一样的幕僚单位，自身很少过问，并且也没有很好的奖惩绩效管理赋予推进室，使得推进室无法号令指挥协调各部门，实际推行效果自然也会打很大的折扣。

推行也需要有长期坚持、目标一致的决心，许多企业往往组织一变更，原有主管的推行内容和方法被全部否定或变更，使得推动难以为继。或者最高主管缺乏耐心，大跃进式的希望在一两年时间久全部推行到位完毕，结果往往事与愿违，2-3年后反倒连基本的5S都没有贯彻执行到位。