在我们大陆精益生产实际推动中，会碰到一些实际情况，现摘录几个共享如下:
精益生产推动中若干问题小结
1.退而居其次的情况。有人可能会问，精益生产推动中，许多企业是达不到既定目标的或者说失败的，那么我如果这样岂不是不如开始就不推动。
实际上，精益生产导人也分许多层级的，像上面说的，达到拉动式生存是很高的水平了，况且这也是把双刃剑，一些管理水平不错的公司也没有用拉动式生产。
即便实现不了拉动式生产，推动精益生产对企业也大有裨益，至少5S、消除浪费、降低成本这些事天经地义到哪里都应该做好吧。在精益生产中实现流线化生产可以起到巩固上述基础工作的程度，所以至少流线化生产还是要达到的，真达到了流线化生产，现在企业降低巧%的成本是有希望的。
另外Kanban可以和MRP系统共生的，MRP系统长于长期的复杂的系统的信息综合，资源调配，而Kanban方式对于短期的小范围的简单的信息反馈，资源调配是擅长的。比如20分钟到2个小时的现场物料情况，半成品情况，还是Kanban方式较实用，我认为对于超过2天的计划还是MRP系统占优势。所以说两者是可以共存的。精益生产推动是没问题的。
2.本地化设计。任何生产方式都要适应当地的实际情况，精益生产也是这样，推动精益生产切记不能生搬硬套，需要建立专业团队进行精益生产如何适合于本企业实际所属行业、实际人员特性及实际产品物料形态进行客制化设计及实际推行过程中的经验总结。要建立一套符合自身经营模式与产品特性，结合工业工程的改善手法及借鉴6。管理与解决问题方式的制造管理文化。
很多企业直接原版引用丰田生产方式，忽视自身企业实际情况，并没有进行一些基础及前提条件的前期改造。简单复制部分精益生产的做法，结果最后不能达到预期的设想，反倒将责任归咎于丰田生产方式和精益生产，进而武断地认为精益生产根本不适用于自己的企业而宣告精益生产不宜导人或推行中断。
例如，某公司聘请外部顾问公司来推行精益生产，该顾问公司一到生产线，直接要求所有的操作员要站立作业，因为丰田公司都是这样做的，尽管顾问公司一再说这样可以提高作业幅度，提升作业的效率。但等顾问公司一走，作业方式马上就变回原来的坐式作业，因为他们生产的产品是MP3，产品和设备都比较小巧，即使工序合并，作业内容增多，操作员还是可以在一个工作台上进行所有的操作，他们无法理解站立作业能给他们带来什么好处，反倒让他们体会到站立的疲惫。这就是导人时没有考虑产品的形态进行实际变通方式的结果。
精益生产的推行也需要按照其体系一步一个脚印地逐步推行，不能直接跳跃。例如，没有进行基础的人员、设备、生产计划等的前提改造，直接在企业推行Kanban管理，其结果注定是因为这样那样的异常，导致Kanban无法正常运行。只有先沉下心，耐心地将基础工作做好，然后进行有步骤有成效地逐步递进改善，才能将精益生产推到实处。
很多工作都是通过聘请顾问公司来进行最初的精益生产导入，但全盘指望顾问公司，也许开了一个好头，但经常是虎头蛇尾，然后将责任归结为顾问公司身上。事实上，顾问公司不可能在短时间内通透地了解企业组织、经营模式、公司文化等信息，所以不可能短时间内将其技术、方法高效传输给服务的公司，大量的后续推动工作还是需要企业自己来做，企业最好在拿“鱼”之时同时学习“渔”的技巧方法。
虽然成功导人精益生产的公司很少，但也有少数公司推行效果显著。例如:富士通公司在导入精益生产时并没有完全照搬丰田的做法，而是通过一步一步地学习和总结，自主地找出一种符合本公司的方式，其做法如下:
(1)Top率先垂范:首先改变自己的意识，积极投入到活动中。富士通的社长本人就具有强烈的导入丰田DNA意识，并且率先垂范，为公司导人丰田的DNA提供了强力的支持。
(2)成功的基本:人的意识的改变(即人才的培养)——行动的改变——常识(企业文化)的改变。
与此同时要做好四项原则:
(1)试着实行，快速实施。在做决定之前选取一个试点试着做，试试看。
(2)工作目视化。使工作流程可视化，易发现问题。
(3)生产效率目视化。通过时间来反映生产效率和改善效果的曲线变化，将其做成图表，使其一目了然。
(4)现场，现物，现实。走进现场，边观察边改善。
无论做什么事都要有一个原则，有一个方向，原则是必须要遵守的。
最初精益生产推动的时候会碰到许多实际问题，比如推动精益生产后，职能下放了，组织扁平化了，高阶职位减少了;推动以后，工会的作用被削弱了;还有国际贸易壁垒，国产化率限制;泛文化，跨国人力系统问题;安置被精简下来的人力等问题。
企业如果要生存下去，说到底前提是要获得利润而不是其他。而要获得利润无非两条:
第一是时机恰当地进入新行业在蓝海里面分一杯羹，不出意外的话，几年后这个蓝海会变成红海，利润会非常薄，看看几年前的LED、汽车等领域莫不如此(行政垄断除外)，现在的光伏发电、太阳能等还没有形成规模就不是蓝海了，所以说今后这种暴利时机不会很多，这种趋势在1995-2000年间市场从卖方市场变成买方市场的时候就定型了，以后也不会再变回卖方市场去了，大趋势如此。
第二是对于大多数企业大多数时候是生活在利润微波的红海中的。这就需要降低成本，提高市场反应速度;降低库存，提高现金流管理水平。企业比来比去，最后发现比的是管理水平，整体的企业体质。而精益生产恰恰是提高企业管理水平、企业体质的一套很好的“保健操”，只要坚持下去企业体质就会变好。我们不能决定大的市场趋势，不能确保整个行业全部盈利，但能保证实施了精益生产的企业可以比其他企业活得更有活力，活得更久。
因为如果一个行业不是差到完全没有市场行情(比如你非要选择产品马蹄掌铁或者显像管显示器CRT那就没有办法了)，你只要实施了精益生产并认认真真地推行一年，你的管理就能超过其他60%的企业，三年持续推动，可以超过其他85%的企业。那么这时候从概率上说，你是不会被淘汰的。相反，把精益生产看做是可有可无的香水，或者是休克疗法的泻药的避之如虎的企业是危险的。
