精益生产是美国麻省理工学院的数位专家日本丰田汽车JIT（Just In Time）生产方式的赞誉之称，被工业界公认为最佳的一种管理体系。全球经济危机下美国三大汽车的全面衰退的结果，更加证明了，精益战略精益经营以及精益生产的伟大。但还是有人会怀疑紧紧靠一种生产模式何以带来丰田如此巨大的经营上的成功。我们知道21世纪经营的竞争力不能仅仅靠一种生产方式来实现，试想没有优良的品牌文化，没有高可靠性，没有超前的技术，没有环保理念，消费者买账吗？事实是丰田汽车在上述方面已取得全面优势，即使这样还是有一个经营指标实在太异常，同是汽车业丰田的利润率出奇的高，平均来看丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润竟然超过行业九家的总和，2003年开始丰田超过所有汽车厂成为利润冠军企业，对照丰田的股票市值完全体现了同样的比例关系，事实如此惊人，又如此令人好奇。
丰田何以这么高的利润，丰田巨额利润来自那里?这里可以告诉大家答案:来自低成本。这里给大家介绍一组数据大家看丰田的成本改善力有多强。进入21世纪的第一年，在丰田己经成功实施精益生产30年后，面向21世纪的全球制造，丰田再次提出了新的革新方针计划即CCC21计划，四年后丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数是如何做到的，但凭着多年研究精益管理的经验来说就能很清楚了解，除了V/E整合技术平台，不可能在现场改善得到这个成绩，也就是说必须靠精益研发和精益管理才能做到，事实是丰田在这期间将汽车的29个系统进行了标准化设计，其中喇叭28个零件减少了6个，全部90种车型只有3种手把等等。
大量管理改善和经营创新，使丰田在2007年实现销售额18402亿RMB，毛利1700亿RMB，纯利120。亿RMB的惊人效益，经常保持的经营性现金保有竟然有2000亿尺MB之巨。问题又来了，盈利如此之巨的丰田为什么要留存那么多现金呢?金融危机的今天，相信大家已经明白现金为王的道理。但请大家不要忘记这在丰田可是长期坚持的常规之举，丰田是将危机的发生当成常态进行管理。接下来我们看这次危机对汽车业的冲击有多大，世界经营实力第一的丰田2008财年的结算，竟然出现了70年来的第一次亏损，净亏245亿RMB，和丰田的财富和现金流相比业内人知道，那只是毛毛雨，但危机对竞争对手是致命的。正如现在的总裁丰田章男所言，经济危机给丰田提供了一个绝好的机会，那就是再次拉开丰田和第二名的差距。他有这样的自信，为什么?因为他对丰田的优势心中有数，无论在经营层面，还是在环保趋势及油耗等产品层面，现在的丰田都是其他企业无法企及的。危机恰恰给了丰田飞跃发展和跨越的机会，因为再也不用和通用争夺市场份额了。丰田的危机对策只剩两件事了：一、研发费用不减反加；二、人才培养。因为此次金融危机使各大汽车企业都深陷漩涡，倘若在此时坚持不懈的推进加大技术投入，无疑将加大拉开与竞争对手的距离。看来所谓练内功蓄实力，是要以实力为前提的。因此说虽然需要在危机时刻建立信心，但信心来自于实力，很多企业并不了解评价企业在危机时刻的实力标准。主要是有两个方面的评价：一、经营实力即有无现金资本，这也是为什么丰田长期保有大量现金的原因。二、内部管理结构、模式、员工思想是否稳定，还要有韧性和柔性。而内部稳定来自于真正的精益管理体系了。看来危机之下的丰田对策，和精益管理值得很多企业家借鉴学习和反思。
看到这里，初看精益管理书籍的人可能会认为丰田的经营管理真厉害。告诉你，你有错觉了，不论我们研究丰田的精益管理多少年还是丰田高管的自传，还有专业机构的驻厂研究，都揭示了一个道理，丰田只是极其认真执行了，作为企业人应该做的最基本的管理改善之道，持续不断的技术、管理、品牌投入，根本没有什么秘笈和绝招，原因很清楚，管理没有专利，有的话发展中国家就没办法学管理学了，看来事情并非大家想象的那么复杂。保持丰田不断长期进步答案只有一条：
技术与管理的创新文化是丰田的第一竞争力
大野耐一通过引进IE技术.在消除浪费降低成本实现JIT生产后，带给丰田的最大收获还绝不仅仅是经济效益，更关键的是管理创新文化，今天火家念念有词的学习创新型管理，丰田才是真正的标杆。以至于仁田的精益管理在真正被全世界企业认识了解后，很多企业一直在研究如何实现JIT生产，但发现很难再赶上丰田，这一现象正如外国人学中国功夫一样，只有其形不见其“魂”。擞发企业精益改善和技术创新的机制才更重要。这里问大家一个问题，在大谈改警和创新的思想和战略外，您可否知道有一门诞生了一百年专门研究现场改善和管理创新技术的学科吗?
答案是IE工业工程，各位可能都听说过科学管理这个词了，JIT您知道它鼓终成为一门管理工程学，就是IE。在追查大野耐一的精益改善足迹之后我们发现，大野耐一成功实施JIT的技术出自于IE，最终大野竟然成为日本的lE学会主席。正是通过IE的时间分析和现场改善方法体系，丰田开始了自己的零浪费改特之路，同时还有一点得益于传承于亚洲的勤俭和无法容忍浪费的朴素思维。大野耐一经过20多年的努力，在他所管辖的工厂首先实现了精益生产，直到60年代才逐步推广完善而形成的。到了70年代以至于日本政府强力推荐全部政府部门和企业学习精益管理思想和方法，生产管理的大野耐一为丰田打下了坚实的制造业竞争力基础。
精益生产开始是以最大限度地减少生产资源和降低管理成本为主要目标的管理体系，经过丰田20几年的完善，精益管理已具备完善的经营战略和管理体系，文化成为丰田的核心企业文化和经营理念，丰田的巨大成就精益经营及管理思想全方位执行后的结果。精益管理的实质是通过暴露问题而加强改善，消除一切浪费、追求精益求精。精简产品开发设计推行V/E价值工程管理，前面提到的100亿成本下降基本用的就是这个办法；还有包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；消除一切在生产和管理环节上不产生附加值的工作实现零浪费；最终实现经意研发、精益营销、精益战略、经意企业文化的巨大变化。
精益经营即是全方位的管理创新经营的成功实践
从精益现场和精益生产到精益经营，在公司产品设计、工艺、质量保证、财务、人力资源、市场销售、服务和采购等间接只能部门需要什么样的经意改善：
1、设计部门：通过项目管理改善，并行团队作业压缩设计周期，设计之初就必须考虑成本，设计的可加性和模块化设计，当然这一切必须在目标性能达成的前提下实施；
2、工艺：按照精益原则，设计制造工艺、设备和布局，实现准时化柔性生产需求；
3、质量保证部门：摒除质量保证部门就是质量检查部门，就是警察的旧观念，使质保部门真正起到通过管理而不是通过“卡尺”来保证产品质量，而且要把质量管理延伸到设计到整个供应链之中。
4、财务部门：改变传统的标准成本计算法，成本没有所谓的标准，它给经意改善带来巨大阻碍，实施精益成本会计法，目标成本和利润率才是盈利的基础；
5、人力资源：实施精益要求管理者必须放弃“权力欲望”，采用参与顾问式领导方法，这就需要改变原来用人、培训、考核奖励模式，使之适应创新型企业文化。
6、销售部门：从推销转向由市场需求拉动的服务体系，定位精准的产品和高质量才能实现真正的客户满意，价格营销师没竞争力的表现，汽车行业的价格最充分的证明了，降价之成就质量口碑好的企业，差的企业降低等于自杀，利润来自于相对低成本。
7、采购部门：是精益经营最关键的职能之一，随着经济全球化，多数企业成本的35-65%用在采购方面，改善管理实现真正的精益化采购师改善盈利水平的关键：
a、要把供应商看做企业价值链的组成部分；
b、供应商也要进行成本递减；
c、供应上必须实现准时化生产；
d、运用全球采购杠杆；
e、处理好交货期长的项目
然而现实中每次精益生产咨询都足够一本小说那样曲折艰难，因为本位利己主义、缺乏理解和团队合作、对新生事物的恐惧，是实现精益经营的几个难题。打破阻力实现精益的关键要素有以下五项：
1、战略定位：只有企业意识到21世纪的经营危机对策只有精益管理时，才能把精益生产提高到企业发展的战略高度，才能使全体员工矢志不移的努力实现这个目标；
2、强化生产技术和生产管理能力；首先培养提升生产可靠性和质量改善能力；
3、专家支持：一个好教练可以使一支屡战屡败的球队冲出亚洲，走向世界；
4、有挑战的业绩目标：实现挑战性目标是动力的源泉，零浪费让改善永无止境；
5、精益文化推动：危机当前的紧迫感和对浪费的罪恶感，改善的激情活力，正直诚信经营的精神，科学管理的严谨态度等都是精益文化的核心。
