精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得巨人成功，并作简单地应用了一二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个完整的管理体系，并非如字面那样只是生产体系，那么我们看同样搞改善丰田有何不同。

(1)精益管理优化范围不同

资本份理运营之下的市场经济，强调行业重组，资源集中是美国百年经济传奇的前提，这样人人都想整合最终市场资源，而不愿意做深入的内向管理整合，因为那样既费力又回报慢。而丰田恰恰是从未染指对其他汽车厂的整合，而是认认典直的在内部及上游的销售网络和下游的供应商进行大量耐心细致的管理提升和帮助，整合供应链。反观美国的企业间关系，强调市场导向，资本运营，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

(2)对待库存的态度不同

欧美企业的库存管理强调一种风险管理，没有人认为库存是经营的无能和耻辱。这点同样普遍存在于中国企业，我本人在咨询生涯中亲见，为改善年终财务报表而将库存先转移到分销商那里，于是立刻产值完成了，可GDP也就充水了，还有更搞笑的场景，相邻的两家丰田和欧洲合资车厂的4S店，停放的车辆差一倍以上，难道那些车停在那里不是成本吗？

精益生产则将一切库存视为“浪费”，极其讨厌这种不负责任的经营行为，因为那是直接在告诉别人这是一家无法准确管理市场，又不能快速交货的企业。丰田的精益生产则从市场营销阶段入手，对公司经营的整个体系进行全面改善，以达到“零”库存的JIT管理水平，而不是将“市场风险”看做外因的必然条件。同时丰田认为库存掩盖了企业经营的全部缺陷与问题。它一方面强调生产队计划问题从而加以改进，不断降低库存以消灭管理产生的“浪费”。最终丰田提出了“消灭一切浪费”的口号，提出零浪费的管理目标。

制造业交货期、质量及库存等各种问题堆积如山，但这些问题并不是各自独立存在的，所有的问题都相互关联。因此，在一些交货期管理较差的工厂，总是库存积压、多品种的小量周转不灵、次品等不良现象持续不断。这些管理体制上的问题在一个地方集中表现出来，那就是库存。

而精益生产一贯视库存为累赘。因为：

库存掩盖了企业存在的所有问题

通过库存来逃避表面问题，只能导致越是逃避，企业的问题越是增加，并且在企业内部生根，使企业的竞争力逐渐衰弱，因此精益生产认为库存是“企业的毒品”。如通过库存来回避多品种问题，这样就可以不用面对“快速品种切换”的生产管理难题，还有回避“生产计划快速变更”带来的计划难题，更进一步掩盖设备故障频繁发生的难题，最终“为什么设备会发生设备故障？”，对其根本原因也就可以稀里糊涂地对待了。但实际是回避的问题导致浪费在企业遍处扎根，量变到质变，衰亡将难以避免。

库存是企业的毒品

_{(3)对管理特别是现场管理的定位不同}

欧美企业的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作绩效的分工责任，并以严格的业务绩效考核来促进业绩提高，同时用管理稽核工作防止个人工作对企业产生的风险，法律体系下的绩效管理思维看起来很完美，但大家告诉我法律和稽核阻止了犯罪吗?企业管理真如法律体系或ISO所设计的那样标准化程序化吗?相信美国的犯罪和法律条文之多同样闻名于世。
 
精益生产源于日本，深受东方尤其是中国儒教文化影响，在专业分工时强误相互协作及业务流程的精简，在需要大量集体智慧的制造业，团队合作的业务改警远远胜过美国的分工考核，丰田认为不必要的稽核工作如品质检查和管理流程就是浪费。要知道如何分工又或“合并”同样是“人”定的，而非程序条文。

特别要强调的是日本的管理文化中非常重视现场管理，重视现场成为精益生产的基础文化，因为制造业的利润来自于现场，是竞争力的源泉。

（4）为什么重视现场管理

1、对于制造型企业来说现场是产生附加值的地方；

2、人、产品、设备等企业大宗资源的活用情况直接影响企业的利润，现场就是反映企业经营情况的镜子；

3、独立的制造技术是竞争力的源泉；

4、现场问题的对策方法存在现场之中；

5、从现场实物中得到的情报可以启发各种新的想法和方案。

那么请大家仔细品味这句话，看是否有道理。

管理和跪场创造利润而盲目的经营性投资只是消费利润的冠冕理由

欧美企业将一定量的次品看成生产中的必然结果。即使美国搞出了个六西格玛，我们发现真正的汽车质量差了一倍不止，因为实绩数据丰田本田等日本车厂辆六西格玛水平，美国是三西格玛水平，为什么呢?丰田是基于组织的分权合作，认为现场生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性，其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，因此数值研究的结果问题还是问题，事情很简单决不放过问题，问五个WHY直到找到根本原因消除掉它好了。只分析传递评价问题的人都是浪费和成本，多年来我一直很奇怪为什么搞精益的人能那么快定义管理问题，而专注于解决问题的根本之道。而每遇六西格玛的管理咨询同行却永远在分析问题，看来丰田在每遇质量问题不能马上解决，就必须停产解决的决心真正带来了，质量意识和管理的服务意识，持之以恒结果自然不同。实践结果证明消除质量问题的同时也是在消除企业最大的一种浪费。追求零不良的态度决定了最终的经营结果，对照那些管理名词一大堆，官话套话一大堆，做了无数8D报告，质量改善却不知如何做，最后被客户退货或停产，想来真是滑稽可笑啊。

我们看实际过程有何差异呢，批量生产下不仅存在库存降不下来，还会批次的半成品，由于抽检而没有及时发现不良，这样就很难即时在前工序找出发生的真正原因，而且容易将问题淡化，正如上面讲的那样只能事后分析。下面分析一下问题的细节。例如批量生产中采用了类似于冲压或钻孔等重复加工、来增加批量的数量。如果出现一个不良品，也认为是批量当中的1个而言。举例的话批量数为100个的情况下一个不良品是1/100个，批量数是200个的情况下一个不良是1/200的概念。总之批量数越多品质意识越差，因此在批量数越大的企业品质意识越低。

但精益流程是“一个流”方式生产的，是完全不同的。订货数量多少与加工一个元件的质量标准无关，工序的品质意识是绝对的一个，因而变得更加严格，发现问题也更加及时。导致对不良的处理方法上存在根本差异。假设在批量生产、情况下，在工序内出现加工上的错误，而导致抽检时出现一个不良品，批量200个时可能还有199个也是不良，除非全检，所以经常会因为无法判定而组织一条返工检验线，这就是浪费，这种现象在批量生产方式下己经早已习惯了。总之在批量生产当中，批量发生不良品是常见，此时想寻找发生的原因为时已晚，因为作业已经结束了，因此批量生产的不良原因处理相当困难，结果更加有了庞大的品管部门存在的理由。

而在精益生产中如果出现了不良，就会立即停线，这样在不良品现行错误追踪上是绝对可靠的，所以面对品质问题，精益生产才是真正的零缺陷质量体制。

(5)对人的态度不同

欧美强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预尽力发挥人的能动性进行改善，同时强调团队合作，对员工个人的评价也是基于改善评价和长期表现为主。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器，充分发挥基层的主观能动性。看来团队改善的员工更加与企业感情深厚。

精益管理在发挥人的效能方面主要基于以下几点:

1)人的能力是无法预测的，人的能力发展在各种环境条件齐备的时候，会得到惊人的提高，而且也无法测知提高的止境，人的能力是无限的。

2)不能发挥人的能力是经营管理中的最大浪费

3)在人的能力中“思考力”和“创造力”是最应该值得重视的

金钱和报酬不可能充分激发人的干劲，只有给他提供发挥的场合和机会，才能真正发挥人的聪明才智。精益生产正是充分发挥了全体员工的聪明才智才得以实现的，人是自主变革的第一要素。精益管理重视以人为中心的开发和投入。数据说明一切，在丰田的现场改善机制最活跃的时期，丰田以当时六万员工的规模，一年产生了260万条改善提案，足见人的积极性有何等创造力。不同的管理体系中，人的发挥和作用有着很大的区别，近年来虽然在批量生产过程中，也开始逐渐摆脱了简单作业机械人的思维，但是从对人的潜能开发和活用来看，未觉醒的企业还很多。须铭记下面这句话：

全员学习和改善憾力的活用是经营管理的核心部分