在丰田市附近的丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型轿车的现代化大型工厂，丰田公司以引以为自豪，每年都有许多来自世界各地的人来参观.除了特别一干净明亮和色彩宜人的环境外，人们的第一印象则是这里的组装线设置与汽车行业中其他的厂家没有大的差别，然而，参观者过一会就明显地感觉到它的真正不同之处了。组装线两边的地板都铺着地毯，员工皆穿着质地柔软的鞋子，工厂所有地方都琏新粉刷过的，盆栽植物装饰十分宜人，员工的工作服都是新洗过的.看卜去崭新。男女员工看_l二去都充满自豪，给人印象深刻。在人们的心目中，这成了全体日本企业的模范。

另外一个会给所有的人留下深刻的印象的是流水线中各工序的工作量出奇的均衡。一般悄说卜，相邻工序间的作业时间总是稍微有点差异的，这种不均衡的现象是常见的，但在丰田，各项任务在时间和工作量上都基本相等，因此每个人都在用同样一个步调l作一个工序完成时，其上下工序的员工也同时完成这意味着不存在“瓶预”现象。当某一环知均确出错时，例如某个操作人员遇到了困难，反应过程也卜分感人。这个操作人员会立即启动报警系统，这种系统会开动这个工作台七方的臀报器和黄色旋转灯，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的岗位及解决故障所用的时间，一个或多个员工会拿上工具箱，赶到发生故障的工作合帮助同事恢复正常厂作。在班次结束时，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了异常项日改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征，通过现场改善来追求系统的可靠性!每一个误差都得到仔细检查，诊断和改进任何事情都不能任其自然，任何缺陷无论多么罕见，都不会被看作可忽略的纯随机事件。这种精神是实现真正准时化JIT所必不可少的!丰田的现场改善全部都集中于系统的可靠性和均衡性改善，就象交响乐一样严谨流畅。为此仅在1986年一年内，只有6万员工的丰田汽车竟收到了260万条改善建议!其中96%都由管理层或员工自己完成的。

从丰田现场看到的与JIT有关的事情令人难以忘记。现场除了在组装线上正在组装的汽车外，根本没有任何库存。在丰田除了一些价值较低的零部件外，其他什么都没有，在那儿装运卡车不断地开到导轨上，一个一个的卸下之后，另一辆会取代它的位置，而这辆车则返回供应商去装下一批货。这对一于那些熟悉汽车生产的真是难以置信，更惊人的是导轨上的汽车并不都一样，有着不同发动机的轿车、旅行车等按交叉的顺序排列在导轨上，这个顺序提前同时零件供应商，装运车辆也按装配顺序装载。

以组装发动机的那一段生产线为例，一辆敞口装运车开到它的导轨上，一个装卸扳手将左边的发动机取下，回摇，在操作员的引导下把发动机下放到汽车主体的相应位置，接着操作员把汽车沿其导轨移到下一站，又由下一工作台把发动机固定。而装卸扳手则回到下一装运车，把发动机从支架上取下，回摆，再把它放到导轨的下一辆汽车主体上，如此娜等.导峨上的汽车类烈不同。而供应厂商将会按丰田组装线的要求顺序而装载不同的发动机。

丰田的一位生产负资人介绍称丰田提前10天通知供应商准确的生产计划，同时预先通知下一个10天的生产计划，计划在最后的10天前的任何时间改
变。结果在6年中竟然没有发生一次由于零件朱按时交货而造成的停产事故。许多西方公司推侧丰田能做到这一点.肯定是采用了严厉的惩罚措施，又或者二选甚至三选供应商供货，同时采用了严厉的质盆标准进行把关。但事实却恰恰相反，日本公司大都倾向于采用单一供应商并与之通过合同建立长期的合作关系。精益的观点是:这样会使公司和供应商在经营目标保持一致，合力开发共同的利益，双方互相帮助而非敌对的关系是十分有利长远发展的。公司通常比供应商拥有更多的资源，因此为了共同的利益，公司向供应商提供培训和其他一些帮助，在西方很少有公司能达到日本公司做到的那种程度。在日本企业，一个大公司的经营理念往往在其供应商中也能同样得到体现。

接下来我们就对为丰田提供汽车水泵的供应商的情况进行介绍。在这间汽车水泵厂虽然生产用设备与其他同类工厂一样，但这间企业还是有着完全不同的现场特征。首先整个生产现场环境如此整洁，就象芯片和药品企业的环境。参观者在进入工厂前都要穿上能盖住鞋子，身体和头发的白色套服才行，在参观完后鞋上的衣服边沿竟然几乎没有任何尘埃。厂房内铺有象乙烯瓦，整个厂房看上去并不新，但却是新粉刷的。

现场的生产工艺流程被设计成了很多个单元，每一个加工工艺单元大约包括六个操作步骤，由两三个操作员完成，按部就班地对一单位的产品进行加工。现场第一个工序接受的是从上单元传送过来的装配轴承套管，作业员首先把一个泵体从一个小支架上取下，对泵管进行切削作业，然后套上轴承套管并用水压器压实，然后进行钻孔等作业，最后进行一次尺寸检查，然后传到下一工作单元。

需注意的关键是在这种工艺下，同样一个作业员操作者不同的设备执行几个不同的任务，这与典型的西方工厂的做饭截然不同，在那里。一名作业人员只要求执行一个简单的操作任务。而在丰田产品传递到下一单元之前是由操作员自己检查，不需任何检验员。现场生产加工批量极小，产品只在U型线体之间传递的极短时间内闲置。传递数量被控制到最小，在制品极少，这又与欧美做法截然不同。在欧美产品经常在上述操作之间逗留很长时间，这要求在相当多的重复处理和中间贮存空间，多数情况下两者之间会导致5~6倍的库存差异，结果是中间在制品大量积压。

现场的管理看板上有几十个由工人自己画的各种图表和标语，表明在这里进行着小组改善活动。这些目标不同的改善小组分别用漫画和植物画等装点，这一点在日本公司很常见。甚至公司举行比赛奖励装点最好的小组。有时还会出现砖房模型，下垂的常春藤和其他一些创造性的东西。这对参观者看来无关紧要，但它的确在员工之间创造了一种参与感和主人翁感，这对于实现员工的默契合作是很有必要的。

还有一点值得注意的是这里几乎不存在全自动组装。日本人看上去并不像西方人所想象的那样依赖数字化或自动化装配，而日本一直以来都在自动化技术上具有领先地位，经询问才知道他们推行简易自动化，似乎成本最低效果最好。对于许多认为日本工厂都是由机器人和其他精密机动化设备生产的想象来说，这是令人十分吃惊的，看来他们能更有效地区分全自动与LCA的差异化运用，设备的维护状况也相当好。