参观精益现场让我们看到精益生产实现了现代制造业最佳的组织体系和方式。如此之多神奇的差异与不同不禁使人发问，什么理念和方法推动了它的实现?

答案是零浪费目标下的改善推进，那么消除浪费的方法体系是什么?

答案是工业工程的改善方法体系，什么是工业工程?

工业工程(Industrial Engineering，简称IE)是对人、机械、物料、能源和信息所组成的制造系统进行设计、改善的一门学科，它综合应用工程学和社会学等各方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对制造进行系统的经营绩效预测、评价与改善。是目前唯一以管理改善为核心的管理工程学。

上世纪初IE起源于美国，是由弗雷德里克.温斯洛.泰勒(F.W.Taylor，1856~1915)等人创立的科学管理发展起来的，是改善效率、成本、质量的工程学。泰勒于1898~1901年在别兹列亨铁钢厂进行咨询工作，完成了著名的搬运效率改善实验。他看到有50~60人用铲子从事矿石与煤炭的搬运作业，发现因员工身体素质差异导致工作效果有相当的差异。为此他利用秒表等手段来观察作业过程，发现每铲煤的重量为9.5kg时，其一天的搬运量为最大。泰勒另外成立计划部门来安排与记录每天的计划和结果，对于超产的员工发奖，在这种制度下，每人每天的搬运量由12.5吨增加到48吨，产能效率提高近4倍改、改善后减少了人数，使搬运费由每吨8美分降低到4美分左右。不但降低了成本46%，同时也使作业员增加2.16倍的工资。这些成功实践为科学管理理论的创立提供了坚实的科学证据，从此管理和技术成为人类经济进步的核心推动力，这就是科学管理即后来的工业工程的开始。

泰勒创立科学管理之后，1907年作为一门管理工程学走入了大学的殿堂在宾夕法尼亚大学首度建立了工业工程专业，作为管理学的前身IE以科学管理为核心被企业界和学院派接纳，100年来它不断随着环境的变化而进化。美国的福特通过IE的实践创建了流水线大工业生产，改变了地球的经济格局和人类的生活方式。丰田的大野耐一又进一步应用和发展了IE，创造了精益生产，，脸越:和通用。世界上几次成功的工业进步，无疑都是成功的实践了lE的结果，IE成为压成功企业的必修课。泰勒开创的工业工程倡导的规范化和精益化，真正做实了现代企业的管理基础和创新。只有这项基本功深刻植入肌体的企业才能成就真正的做强。它正是目前一帆风顺成长太快，基础管理薄弱骨质疏松的企业最需要补充的管理钙片。

追述百年跋陀的中国现代史，发现了令我震惊的和气馁的史实。我们中国竟然比欧洲更早的引进了IE。一位令我无限钦佩的中国现代企业管理先驱穆藕初先生，曾当面求教于泰勒先生，并在1914年翻译了《科学管理原理》。而欧洲在一战后才惊讶于美国的高效率和后来居上，开始学习并应用IE，直到二战结束美国汽车业的效率还是欧洲的三倍，而此时日本才开始接触到IE，这时美国的效率是日本的九倍。

日本的IE在1945年后才从美国引进，并在追赶欧美的过程中认真彻底的执行了IE消除浪费改善成本的主旨，在丰田的大野耐一提倡的三现改善中不断超越自我，挑战突破。到1979年美国人再反过来到丰田取经时，发生了惊天大逆转，此时丰田的整体效率已经是美国汽车业的两倍多。

丰田在推行JIT时，开始正是运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造和提升，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，推动了IE方法在全系统的应用和实践，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。

据精益生产的创始人大野耐一的部下，后来丰田的老总张富士回忆，大野在工作中经常表述的观点是：IE改善使制造业基盘性质的工作，是建筑物地面以下的工程，很多人不明白，没有这部分坚实的地基，所谓做大做强是多么可笑和幼稚。大野耐一为推广JIT生产在丰田成立了生产调查部。部长中山清孝退休够成立了顾问公司，著书强调，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。正是IE与丰田的消除浪费理念有着相同的价值观，所以从一开始大野耐一在现场进行改善时就是用的IE方法，同样是IE改善体系，由于以丰田为代表的一批日本企业，100%认真彻底的进行了应用和改善，以至总结和归纳出一些列适合汽车工业的管理改善体系，最终形成为丰田的精益生产体系。

那么大野先生是如何发现并将IE引进丰田的呢？那要从1933年他刚加入丰田公司时一件事说起，因为工作关系大野知道当时美国汽车产业的效率竟然是日本的9倍，当时的德国效率也是日本的三倍时，感到了震惊。机械专业毕业的他开始研究生产管理的效率问题，对效率这个概念的内涵而言，当时日本语美国多数企业管理者认为是指设备小时产量而言的，但实际是以人均小时产量为计算依据。普通的误解之中，大野并不认为差距由设备能力导致，只有他一个人清醒地认识到；问题在于当时的日本企业对人在生产中的定位及使用方法有问题，因为设备同样是进口的没有差异。之后大野先生大量的研究了美国的生产工艺设计方法，发现问题在于对IE的理解与应用水平差异上。

最终以看板方式为特征的丰田精益生产，正是大野通过IE现场改善活动，将丰田汽车的品质、成本、生产周期改善到了世界领先水平。正是丰田赶超美国汽车，在零浪费。零缺陷的超高目标激励下的IE现场改善与管理革新，让丰田不断挑战自我，不断超越自我。以致在后来1965年大野参加欧美汽车业回来后，惊叹美国汽车业的生产技术在1920年以后就几乎没有什么进步了。

可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别别是改善活动依托的理论与方法就是IE。企业要推行精益，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。然而许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS等新技术和管理时，总喜欢各自为政，对立机构各搞一套，那是搞不成精益的，这些工作应集成一体，以IE为支撑技术，以精益为方向，经过连续不断地努力，最终求得整体效益。