制造业为了获取竞争优势，一贯注重成本优势、技术优势、质量优势等方面，但随着21世纪到来，制造业面临的是多品种短交期的压力，企业越来越清晰地意识到“时间”已经成为影响竞争力的关键。即如何在最短的时间内，最低的成本为客户提供最高价值的产品。成为当今企业能否取得成本领先、进而获取竟争优势的核心能力。当然前提是没有质量的企业已经淘汰出局了，这以对于低质量低成本不予讨论。接下来给大家看一个小例子，不知大家有台注意到这个有趣的想象，批量生产和一个流生产的生产周期差异。给果发现相同的设备和人力，相同的加工工艺，批量越大生产周期越长，相差儿倍。结果计入完全无法理解，一贯被欧美工业认可的大工业化分工批量制造，竟然效率浪费严重，还有更让经营者不能接受的是严重影响紧急交货速度，为什么?

在一个流生产中，假设按生产计划10个和20个来组织的话，第一个产品完成的预先计划时间都是15秒。在一个流生产情况下，根据订货数量确定交货期时，只需计算各工序的累计加工时间，即可以把这个时间作为一个产品间转换时的生产计划周期，再加上全部在节拍生产下的加工时间，就是交货期。而在批量加工的周期就很长，造成周期长的主要原因是批量产生了工序等待。

工序1中第一个是5秒钟内完成的，这与流水线上是一样的。但是在批量生产的情况下，第一个完成产品被静置了，是因为加工批量是10个，要等待其余的9个加工完成后，才转到第2个工序去。这称作生产中的“批量等待”。可见批量等待与批量的大小成正比。因此批量生产的等待时间久占据了整个生产周期时间的大半。还有批量生产当中必须用叉车等搬运工具来搬运，所以即使是元件加工完毕，也要等待叉车搬运。还有即使是搬运到第二工序，普通情况是不会马上加工，因为设备的设置分散，第二胎设备正在 干别的活，因此等到这个活干完后才能进行加工，这就是“等待的浪费”。

结论是不改革生产系统设计师不可能缩短批量生产的制造周期，为此经过大量经意改善实践后发现了一个5:100的巨大浪费法则。在大多数制造企业中，产品制造和交付所必须的时间，要远远低于产品实际花在制造和交付过程中的时间。卡车制造商化45天时间准备组装卡车订单的交付，但装配一辆卡车只需16个小时、卡车的实际制造时间，不到它处在整个体系中时间的1.5%。若我们观察一个机械部件加工流程中的任意一段则会发现一个部件在机器或人手中加工的时间至多占该段流程时间的5%。该现象揭示了大部分制造企业中的效率问题。即产品在整个制造交付过程中只有不到5%的时间获得了价值，其余时间均在等待、而客户为什么为其余95%付费呢?

这种浪费性质的等待时间又大概由三部分组成:第一是等待自己所属批次被处理；第二是等待自己的前一个批次被处理；第三是完成特定的管理流程所耗费的时间、一般说来，浪费掉的等待时间由以上三项均分。

倘若订单的交付需要很长的交货周期(LeadTime简称LT，指从订货到交货的时间)。那么，随着LT的延长，市场销售预测的准确性自然就下降了。预算错误增加后，库存将会膨胀，各环节中向在库也会上升。如市场需求上升10%，若为紧急订单，工厂可能会因难以按时交货而错失良机;若非紧急，工厂根锯新的预测如果采取增加40%的产量，那么，当管理者意识到自己反应过度时，为时己晚，大盆的半成品乃至成品己经摆在生产线上，它们很有可能变成“呆滞品”和“死库”而永无出头之日了。预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作，如那些“呆滞库存”的核理搬运等，本来己经很长的生产周期会进一步延长。一旦发现自己身陷于这恶性的循环之中，很多管理者通常是要求得到更好的预测，然而这样的治标之法只能使问题更加恶化。破解这恶性链条的唯一办法就是缩短生产周期。如何压缩生产周期时间呢?

倘若管理者愿意花时间去查找等待浪费，了解企业自身的问题，而非推卸责任的话，对付这种时间“浪费”lE还是有办法的。前面大家肴到了批量的大小是首要因素。批量的理想是仅仅“一个流”，虽然难以实现，但“一个流”的精益思想为我们指明了改善方向，同样的事实是丰田及很多勇于改善的
企业实现了它。

因此在原有设施布局基础上可以采取减小批量，先为生产流程“减减肥”的方法。如果生产标准批量能减半，那么制造周期至少可缩短60%。但是我们又会发现。“瘦身”之后的制造过程不如以前那么舒服了。如:转产调机时间长、设备故障停机时间长等课题又摆在我们眼前。目前，越来越多的企业希望压缩换型转产时间至1分钟之内(single Minute Exchanging Die，简称SMED）。并随之诞生了五花八门的实现SMEO技术。

显然，即使制造周期通过批次改善缩短了60%，企业还是没有彻底摆脱等待浪费。等待的浪费依然大量存在。其中设备布局有很大影响，不少企业仍采用集群式布局方式，工件集中而断续地在铣床、车床、磨床的集群中移动，工件的每一步都陷于等待之中。丰田的“U”型生产线布局将设备完全按照工艺流程排列，彻底削减了搬运及等待时间，堪称减小批量的杰作。尽管我们难以找到宏观制造过程一个流的典范，但微观过程一个流生产线至今早已屡见不鲜，一个流完全可以在若干生产线内被彻底贯彻。或许人们会问:可否先调整设备布局，后改变或不改变批次呢？回答是否定的，原因有二：其一，只有批次增加到一定程度，通过过多的搬运才能真正暴露出布局的不合理之处，否则布局调整时无目的的，极容易失败；其二生产线的设备、方法、物料等方面的一些小毛病，会在前期的批次改善中显现出来，并赢得了改善时间，否则，这些小毛病会因没有得及改善而全部涌现在新布局的生产中。看来治理“时间浪费”还得遵循正确的方法才行。

此外，生产计划是否稳定均衡是另一个颇具影响力的因素。若产品是分开品种排队制造的，这样的“团队”生产，虽不是使产品每走一步都陷于等待，但是产品在起步之前。就被笼罩于等待的阴影之中，而且生产周期越长，系统反应越慢。丰田首先推出了生产数量平均和品种平均的均衡化排产方式，即内，将所有产品的品种数量平均化生产，又称混流生产。混流可以月、周为单位，甚至可以最富挑战性的日为单位。丰田汽车能够在接到销代商的订单之后，立即开始生产。而且混流是按照销售速度来安排数量一与品种的均衡，使产品在每一工序起始尽可能摆脱等待阴影，领先于竞争者，实现在极短的时间内交货，即使进行产品的更新换代，生产也可以在产生最少“呆滞品”的情况下完成。即然，生产的均衡化又推动了搬运方法的改善和换产时间的改善。

以上分析与改善过程中我们会发现，重视生产周期改善竟然有助于质量问题的显在化。因为，大部分流程中的质量问题表现为时间的延误、零部不能用信息不及时、返工等，追求周期时间改善同时强化了相关质量问题的重视和改善的支持。回顾全球质量奖得主企业，无不在缩短处理顾客订单时间，缩短新产品开发时间获得过骄人战绩。那些专注于质量改进的公司，不妨将目光转移到如精益生产一样关注周期时间的改善上去，若要品质领先就要率先成为经营的竞争者，好的利润率有助于改善质量的重视度。

透过精益生产的交货期改善镜，消除浪费的活动已不仅仅局限于制造过程，而是充满在公司的整体运营之中。首先，精益型公司打破了原职能组织，重建为多功能团队，以消灭原组织间的信息壁垒，加快事项的决策和实施。其次，在过去的十年里产品的生命周期已大大缩短，短开发期引领了创新设计管理，反应快的竞争者以更加多样化的产品线进军市场，以最新的技术吸引到最为有利可图的顾客，从而提高其市场占有率和盈利率。再次，即使企业在现场经意改善中战绩惊人，现场改善优势亦可能在低效的订单处理或销售系统中被大打折扣。故如何改善销售系统中的失误，改善客户服务，仍有许多课题亟待企业解决。

总之，改善生产周期时间将成为精益企业总体战略的基石，或许我们还在品味效率竞争的含义之时，已不知有多少新的具有精益生产优势的企业诞生。