一、企业概况
中国北车集团长春市国凯模具设备修造有限责任公司(以下简称“国凯公司”)，是中国北车集团长春轨道客车装备有限责任公司的全资子公司。该公司成立于2001年12月，前身为原长春客车厂工具车间和修机车间，现有员工244名，厂房面积I1000平方米，公司采用最先进的正版进口加工软件，拥有进口先进数控加工设备30余台套、其他设备155台套，净资产1. 1亿元，主要从事高速铁路动车组、轨道车辆零部件制造和工业模具、工艺装备、清洁能源设备零部件的制造。
2009年以来，国凯公司以构建“路内和路外两个市场”、“高速动车组产品、工装模具、设备制造、工具修理和车辆配件”五个产品业务板块为目标，持续开展以市场为导向，以用户需求为中心，以提高效益和实力开展管理创新活动，转观念、拓市场、抓产品、建制度、提效率、降成本，上质量，增效益，企业综合实力得到显著加强，产品质量稳步上升，市场占有率日益扩大，经济效益连年大幅提升。销售收入和生产能力同比2009年将近翻两番。
通过近凡年的发展，国凯公司在生产能力、装备技术水平和企业经营管理上得到了长足的发展。先后被评为“中国北车集团先进集体”、“长春市王洪军式创新团队’夕、“长春轨道客车装备有限责任公司先进单位”等光荣称号，成为中国高速铁路动车组、城轨地铁车辆、铁路客车重要的零部件核心制造企业，这一切，都源于国凯公司“以市场为导向，满足和创造用户需求”为核，11的全面精益管理创新模式。
二、创新背景
2001年成立之初，国凯公司承继着国企工序生产的模式，上游企业给什么订单，就生产什么，缺乏市场意识，没有核心品，如何破解企业市场转型与发展的难题迫在眉睫。中国高铁发展战略和中国北车股份公司三步走发展战略给国凯公司发展带来了有利的契机。
(一)公司面临改革发展的三大挑战
国凯公司前身为原长春客车厂的工具车间和修机车间，2000年末，国企主辅分离、辅业改制后合并为机具分厂，2001年末与母公司分立经营，成为独立经营、自负赢亏的一级法人企业。尽管国凯公司现为中国北车长春轨道装备有限责任公司(长客装备)全资子公司，但主要产品市场仍以原长春客车厂及其优质资产改制形成的中国北车长春轨道股份有限公司_(长客股份)的产品为主。
国凯公司成立伊始，生存发展面临严峻挑战:
一是隶属关系转变带来生存与发展挑战。分立后，长客股份与国凯公司由“母子公司”关系转变为客户与供应商关系，以前的指定配套和订单分配关系被打破，价格优惠被取消，订单渠道被掐断，活源遭遇“断奶”。公司必须主动参与市场活动寻找订单才能得以生存。
二是国有企业原有积弊带来的改革挑战。国凯公司虽然从国有的母体剥离，但还没有彻底进行脱胎换骨的改制，仍然存在老国有企业“观念保守、管理粗放、效率低下、成本夫控、效益不佳”等问题，这些瘤疾，成为该公司发展的侄桔和羁绊，不改革，难提发展。
三是市场化带来的竞争挑战。国凯公司做为原长春客车厂的辅助车间，其厂房设备、工艺布局、技术力量都是基于铁路车辆零部件配备的，决定了公司必须依附铁路车辆产品制造作为主要产品。长客股份成立后，外包加工产品完全面向社会开放，公司只能与社会企业同样身份，通过竞争和招标争夺订单。近年来，铁路发展、特别是高铁发展趋势向好，众多民营、集体机械加工企业，纷纷投资建厂，在短期内迅速发展壮大，与国凯规模和实力势均力敌、为长客股份供货的外包供应商达60余家，成为国凯强劲的竞争·对手，不创新突围，将丧失市场，国凯命运，系于一线。
(二)公司面临的发展机遇
铁路大发展带来的机遇。2008年后，迅猛发展的高铁经济和城市轨道交通设施建设，为轨道车辆制造企业带来了前所未有的发展空间。作为公司主产品市场的长客股份公司，年产250km/h动车组20余列，300-380km/h高速动车组30余列，城轨、地铁车辆200余列，激增的产品需求，令长客股份骤现产能不足，大量车辆零部件产品机加外包，国凯面临广阔的产品市场。同时，母公司长客装备做为坚强后盾，赋予公司更多的经营自主权，为公司勇闯市场营造先机。
(三)存在的问题和创新的必然
国凯公司经营导向没有彻底完成由生产导向向市场导向的转变。经营理念还基于传统的计划指令性生产、依赖性强，市场意识淡薄。缺乏开拓意识，用户满意度不高，市场亮点不足。
国凯公司原有产品结构和工艺布局，不适应市场需求。过去，公司产品呈多样化，包括模具新制和修理，设备(大、中、小)修理和维修，工具、工装制造，车下件加工及热处理，车上件制造等诸多种类，设备包括普通金切、齿轮加工、热处理等多种类型，分布散乱。产品品种多而杂、无特色、批量小、附加值低、难以形成规模。设备配置不合理、闲置率高，资金、技术、设备、人力等资源零星、分散，成本居高不下，缺乏主打“拳头”产品，年销售收入始终徘徊在2000多万元，难以突破和提升，因此，产品结构、工艺布局的优化和调整势在必行。
价值链环节管理不协调，不均衡，运行效率低，效益不佳。生产组织形式延用“以内部工序调度为中心”的管理模式，不能及时对用户需求作出响应;生产过程信息不畅、工序衔接不良，产品制造周期长，难适应新形势下多品种、小批量、周期短灵活多样、复杂多变的柔性生产方式;技术和质量管理粗放，员工技能参差不齐，作业标准不规范，质量问题频发，每年仅质量损失近百万元;缺少成本控制制度和约束措施，成本居高不下等等。价值链各环节的重塑和再造，成为当务之急。
同时，员口巨思想尚未与时俱进，缺少激励和约束机制。国凯公司员工为国有职工，缺乏生存危机感，进取意识不强，“等、靠、要”等惰性难以根除，专业理论知识和操作技能不高，高技术和高技能人才匮乏，员工素质亟待提高。
三、基本内涵
“响应市场脉搏的全面精益管理”，就是以市场为导向，满足客户需求为目标，强化生产过程管理为主线，全程贯穿精益理念。通过调整产品结构、优化工艺布局，改变生产组织方式，细化技术和质量管理，提升人力资源素质，强化成本控制，完善制度和体系建设，达到强素质，提效率，造精品，增效益的精益目标，最终实现企业综合实力和效益的全面提升。
四、主要内容和做法
(—)调整产品结构、更新设备、优化工艺布局，适应市场变化
国凯分立初期，仍然延续以前辅助车间的产品结构，主要产品有冲压模具，工具、工装制造，设备维修和大修理、大线铁路客车销、轴、套类零件制造和少量城轨、地铁车辆零件加工，产品多为单件或小批量生产，技术含量和附加值低，特点和优势不突出，无法形成规模效应。伴随主机厂的社会采购，国凯产品订单由于价格、供货期、服务等原因难于满足用户需求逐渐萎缩，产品市场形势日趋严峻，公司着手以产品结构、工艺布局和员工培训等方面作为突破口开展创新变革。
软硬件设备更新。国凯公司通过租赁、寄存、出售等方式，迁出了闲置、低效、高能耗的设备，腾出场地，盘活资产。购置包括5轴动梁龙门数控加工中心，数控水切割机等大型、先进加工设备20余台套，采用国际最先进的Hapll原版进口加工软件，实现了软硬件装备更新换代。
工艺布局调整和物流流程再造。公司对生产场地和设备位置重新规划，按照原材料库(进口)一一下料一一粗加工一一半精加工一一精加工一一组装一一成品库(出口)形成U型布局，使工序物流实现顺流，避免和减少由于工序物流紊流造成的时间浪费和额外消耗，降低了粗精加设备、工序混合安置对产品质量的影响，内部物流实现畅通。
通过产品结构调整和设备、工艺布局的优化，公司优势凸显。250km/h和300-380km/h动车组产品销售收入占公司收入的85%以上，公司新增收入和利润增长屡创新高。硬件配置实现了质的飞跃，提高了公司装备实力，工艺水平和产品质量领先业内同行，公司竞争力得到显著提高。
(二) 融贯精益 打造精品 服务用户
市场经济，用户是发展之源。国凯公司产品调整结构后，呈现多品种、小批量、短周期的趋势。由于用户方长客股份零库存管理，原材料供应时间和产品交付期时间极为严格，作为外包供应商的国凯公司必须按照其品种、数量、时间、交货顺序和生产节拍的要求，准时领料、按期生产，如期供货，以满足长客股份生产需要。
另外，除了按照用户月计划，日均衡的要求生产供货外，国凯公司还要需要根据用户因原材料来料不及时、生产环境条件变化、生产计划调整、紧急供货需求以及承揽其他产品订单等突发等因素随时调整生产计划。为此，以计划为先导的生产组织难以适应多品种、小批量、短周期、快供货、弹性强的生产的需要。几经探索，具有国凯特色全新、有效的生产组织模式------“精益生产方式”（JIT）确立实施。
精益生产方式，就是运用多种现代管理方法和手段，以用户为节点，实施拉动式准时化生产，把握节奏，控制过程，减少过程消耗和浪费，有效资源配置的高效的管理方式。
具体作法如下:
1.实现与用户节奏同频，以拉动式准时生产理念编制生产计划
为应对灵活多变的供货需求，结合拉动式准时生产的理念，公司自行开发了“倒推编制法”编制生产作业计划。
“倒推编制法”就是以用户供货需求，按供货时间、种类、数量，结合每一种产品的工艺流程和一各工序的加工时间，计算各种产品的生产节拍，通过统筹安排，从最终交货期倒推至每道工序直至原材料准各时间，“形成生产计划表，将各种产品加工的起始时间、数量落实到各工序、机台。
出于国凯生产特点，存在工序交叉，单纯依靠后工序向前工序反馈物料信息，不仅因为信息传递中的“传递波”延长信息传递时间或因干扰导致信息中断，还会因为多个工序同时向一个工序、设备要半成品引起工序瓶颈。“倒推编制法”统筹兼顾，消除了工序瓶颈，将信息同步传递到各工序和台位，有效地解决了上述问题。“倒推编制法”的基础是要设定科学、合理的工艺流程，精确计算和核定每个工序的加工周期，并将数据输入数据库，运用微机编排系统，形成生产计划表。
生产计划表设置一定弹性，避免由于突发事件引起的干扰和混乱。对于大型不定时来料，单一料件，采用单件“一个流”的生产组织方式。生产计划表在运用中根据工艺流程改变、优化和用户需求变化调整并按照生产节拍及时传递到生产执行部门。
为了及时掌握用户需求信息，公司还与用户建立网络联接，在第一时间掌握用户需求动态，缩短了响应时间。动态管理，实现了与用户产品需求节拍的同频共振。
2.实施目视管理，注重过程控制
实施目视管理，使各工序操作员和管理者对当日工作内容清晰明确。生产执行部门每天按生产日计一划将各工序、设备台位当天需要完成产品品种、数量、工序内容、起止时间、上下道工序名称等生产信息制成每日生产计划表，分解发放到相应台位的信息看板上，操作员随时可以查阅当时生产信息并按要求作业。
实现物料定置管理，作业现场井井有条。公司对作业场地进行区域划分，分为来料区、半成品区、成品区，喷涂不同颜色，放置标牌，形成适合公司产品规格“场地物料看板箱”，使物料传递信息明确，现场整洁清晰。
安装信息指示灯，即时显示工序状态。公司在每个工序、台位上安装了包含红、黄、绿三种着色的信息指示灯，红灯闪烁为表示设备故障、突发事件或工序状态不正常;黄灯闪烁表示工序待加工产品已临近最小安全的作用，工序状态一目了然。完工产品实现及时检验和传递，突发问题得数量，需上工序补充;绿灯闪烁表示己有完工产品需检查员检验，并通知下工序已具备取料条件。信息指标灯的使用，起到了“人、机对话’以迅速处理，工序衔接流畅，缩短了生产周期，减少了耗时，提高了生产效率。
3.推行6S和3定管理，夯实基础建设，养成员工良好素养
公司以6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)管理和3定(定位、定品、定量)内容为精益内涵，制定作业环境、设备器具清洁标准和相应的管理制度，使员工明确工作标准与规范，明确物品了在哪里，是什么，有多少，使物品位置标准化。持续的6S和3定管理活动，现场环境井然有序。工具箱内工具、刀具定置摆放，电脑和资料夹中的文件分类存放，一目了然。公司还通过了IS014001和18001体系认证。6S和3定管理活动，营造了整洁有序的工作环境，工效大增，精益意识得到贯穿。
(三)实施标准化作业，打造精品质量
产品质量关系着企业的信誉。决定产品市场的份额和企业竞争能力，更直接影响企业利润的多少。过去，由于员工质量意识淡薄、责任心差，操作技能水平参差不齐、质量控制手段匮乏、缺少过程控制、质量管理制度落实不到位等诸多原因，质量问题频发，导致不能如期交货和巨额经济损失，也给国凯公司造成了严重的负面影响。
对此，国凯公司成立了由总工程师负责的质量管理领导小组，剖析问题，探索途径、寻找方法。通过实施标准化作业和“六抓”(抓素质、抓意识、抓体系、抓过程控制、抓质量改进、抓责任落实)工作，产品质量得到大幅提升。
1.实施标准化作业，减小人为因素影响产品质量。
标准化作业，即:标准化的加口巨周期，标准化的作业规范，标准化的手头存活量。
确定标准化的加工周期。在制定产品最佳工艺流程的基础上，通过对每一个工序的加工周期进行计算和采用现场写实的方法对加工时间予以核定，制定各种产品各工序加工周期表。加工周期的确定，为实现标准工时定额提供了依据，为编制生产作业计划奠定了基础，对维护正常的生产秩序，起到了决定性作用。
制定标准的操作规范。针对技术文件标准化不高，操作者加工方法不统一，加工要素不一致、生产效率不稳定等问题，通过编制、下发“工艺文件”和“作业指导书”，实施了“工艺文件标准化”、操作行为“模式化”。“工艺文件标准化”就是由工艺人员以最优的工艺方案，“格式化”编写“工艺文件”。该文件明确规定各个加工部位的步骤和加工要素，包括所使用的刀具、量具、夹具、切削参数，质量项点等加工所涉及的完整信息。不同的操作者都要按工艺文件规定执行操作。“模式化”操作就是规定操作者在工序工作中的每个动作和操作都要按照“作业指导书夕，中的规定执行。
通过对工序中的全部加工要素和动作规范，工艺文件和动作要领标准统一，所有人员都按照作业指导书的要求完成操作，规范了操作人员惯性操作，避免了人为因素对产品质量的干扰，质量稳定如
1.、提升和巩固了产品质量，从而实现精品产品的目标。
标准化的手头存货量。精益管理追求高效准时的零库存生产，但在实际生产中常常由于原材料、设备、人员和突发原因扰乱正常生产秩序，因此，必须在工序间留有适当的安全存量。通过对工序周期和生产节拍的计算，最终确定保证安全生产的最佳手头存货量，有效防止了过量生产和过量运送。
2.加强“三检”，落实全程控制质量责任制。
针对过去质量问题可追溯性差，责任难追究等问题，为提高操作者质量意识，降低不合格率，杜绝产品批量质量事故发生，公司实施“产品身份证”管理法。即每一件产品都有带有一张类似“身份证”检查单，标明产品信息和质量控制要素，从原料投入、伴随各工序直至成品，每个工序都由操作者和质检员按照质量要素进行“三检”(自检、互检、专检)，并签字确认，从而使产品在制造全程受控。“产品身份证”，实现了对质量问题追根索源，增强了员工责任心，出现质量问题时，能够及时发现、快速处理，避免了继续对不合格品失效加工。
2011年，公司在销售收入增长23.1%的情况下，质量问题发生率同比下降了52.4%。
3.增强防错防误措施，避免误操作产生的质量缺陷
人为误操作是发生质量问题一个重要环节。过去，由于缺少必要的防错防误措施，操作员经常出现错误操作设备、错误调用加工程序、错误使用刀具等现象，引发质量问题。为此，国凯公司将这一质量惯性顽疾纳入精益管理之中，制定多种举措，避免人为失误。如:为避免错误调用程序，明确每个加工程序应用零部件名称、加工设备、加工工序、加工部位、程序版本号等;对于双人操作设备，实施朗读校对法，由一人操作并朗读操作内容，另一人按作业指导书审核操作正确性，及时纠正误操作;规定的刀具与工件必要安全距离，为设备误动作保留足够纠错时间;为避免错误使用刀具，对于规格、形状、角度类似的刀具，以不同颜色区分，配以刀具颜色标识卡，避免错误使用刀具。通过一系列的防错防误措施，误操作失误彻底根治，优质品率不断提升。
4.开展技术、技能培训，提高员工技能，提升产品质量。
“高水平、高技能的人才，是制造高品质产品的重要前提”。高端设备并不一定产出高端的产品，高水平、高技能的人才才能代表企业的实力。
学习、创新，是企业持续发展不竭的动力，高技能的员工队伍是企业最雄厚的竞争一力优势。公司通过开展争“创学习型企业、争做知识型员工”培训活动，为员工搭建学习交流平台，提升技术技能，开拓视野思路，积蓄创新发展动力，奠定发展基石。
国凯公司职工培训己经常态化，每年选派多名高技能操作人员赴外地和国外学习交流，定期聘请高校教师入厂授课培训。公司还利用视频播放和教师答疑相结合的方式在全体技术工人中开展专业知识课程培训，持续开展名师带徒活动，营造了公司浓厚的学习氛围。以练促学，磨砺卓绝的操作技艺。通过开展多种形式的技术比武、参加省市及各级单位的技能竞赛，锻炼了员工的实战能力，也展示了国凯的实力。
2011年，在吉林省、长春市职业技能大赛中，国凯公司员工夺得了吉林省数控铣工第一名和第二名，多人取得其他工种长春市前十名的好成绩，有4名操作工被评为“吉林省首席工人技师”，1名员工被长春市总工会授予“金牌工人”称号，国凯公司被长春市总工会评为“王洪军式创新团队”。
(四)多重措施并举，提高生产效率
提高生产效率，是企业提高竞争力和经济效益的重要途径。国凯公司多重措施并举，提高生产效率，实现低投入与高产出的效益最大化。
充分发挥数控设备优势，实现工序集中，减少中间传递浪费。利用数控设备一次装夹就能完成多工序加工的特点，配以专用工艺装备，将多工序加工内容集中在同一台设备上，实现工序集中，减少大量周转环节，缩短了了转运时间，也减少了搬运浪费，大幅提高了生产效率。
优化工艺方案，紧凑生产流程。把各种产品的工艺流程和加工要素不断地改进，提高加工速度，缩短加工时间，提高单位时间生产产品的数量。针对包括设备、刀具、数控加工程序、切削参数、工艺装备、冷却和检测方式以及工艺路线等涉及产品加工所有要素进行认真分析，以保证质量、降低成本为原则，对诸要素进行不断改进和调整，达到提高加工速度，提高生产效率的目的。例如:采用专用成型刀具加工特型面一次成型代替球型刀具走程序加工，加工速度提高3倍以上。
(五)细化费用管理，控制企业成本
当今市场竞争日趋激烈，在产品品质无明显差异的情况下，价格成为决定竞争力的重要因素。国凯公司成本过高成为产品价格居高不下的主要原因，成为公司竞争不利的重要因素。
过去，公司成本核算粗糙，材料成本、加工成本没有明确的控制，居高不下的加工价格难以与同行抗衡，市场被逐渐“蚕食”，控制和降低成本，亟待解决。
几年来，国凯公司深化改革，强化管理，规范运作，推行项目预算管理，逐步形成了多层面、全方位的项目预算管理体系，从根本上降低了费用支出和产品成本。
公司对承揽的每一个项目，都制定该项目的材料费、制造费、人工费等各项费用预算，下发到公司各职能部门，各部门围绕目标，明确本部门的职责，以成本为重点，以利润为目标，控制和降低成本。公司还建立了预算考核制度，以预算为依据，以事前、事中、事后的财务监督为财务控制手段，以追求效益为目的，建立奖惩.严明、恩威并重的目标责任制考核体系，保证了项目预算管理的实施。
项目预算管理的实施，明确了各部门指标，形成约束，成本得到了有效控制。采购部门货比三家或采用招标采购的方式，选择性价比高的供应商;以用定购，实现零库存，减少了资金占用。技术部门优化加工工艺，降低制造成本，加工设备选择采用“就低不就高，就小不就大，就粗不就精，就闲不就忙”原则，在保证生产效率的前提下，持续降低工艺费用;能源部门采取各种措施降低动能和资源消耗。通过对各环节的成本“挤压”，产品价格得以降低，竟争能力显著增强，利润也得到大幅提升。
(六)转变思想观念，完善激励约束机制
1.不断转变思想观念·和思维方.式，提高全员创新意识，实现观念创新
创新是企业成功的灵魂，是企业可持续发展的不竭动力。企业发展需要以不断的创新与变革来维护，而一切创新都源于人思想观念的转变。“思路决定出路”。针对员工“等、靠、要”的依赖思“铁饭碗”，思想，以及缺乏拼搏进取的创业观，责任心不强，学习自主性弱，质量意识淡薄，工作效率低下，缺乏危机感等现状，公司以着重抓好员工思想观念的转变为前提，树立“我与企业共生存”的互依存观。通过开展形式多样的市场形势宣传教育，让员工认识市场的复杂多变，让员工明白“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的生存法则，着力实现思想观念五破五立:一是破除“等、靠、要”的依赖思想，树立自立自强、在市场竞争中求生存、谋发展的创业观;二是破除墨守成规的观念，敢为人先、锐志创新意识;三是破除按部就班的思想，树立超前发展的意识;四是破除得过且过，小富即安的思想，树立永不满足，持续进步的观念;五是破除“企业兴衰与己无笨”的旧观念，树立“员工靠企业生存，企业靠员工发展”的相互依存观，教育员工强化主人翁意识，爱厂如家，爱岗敬业。公司确立了三三年内销传收入比2008年翻一番，职工收入大幅提升的工作目标，美好的发展愿景，让员工看到希望，找到了方向，激活了创业、立业、成就事业的决心。
公司营造了一个激励创新，宽容失败的氛围，鼓励员工参与创新实践，通过走出去，引进来的方式，借鉴先进管理理念，吐故纳新，使员工，特别是管理人员拓展了视野，转变了思维方式，习惯多角分析、换位思考，公司各项工作起色明显。
例如在高速动车组铝合金加工数控机械加工中，过去一直采用低转速，低进给，大吃刀的方式，工作效率低，产品表面粗糙，工件受力大，易变形和移动，成为困扰产品质量和生产效率的一个大问题。通过思维创新，技术人员把切削要素改成高转速，快进给，小吃刀，工作效率提高一倍以上，工件表面质量差和变形移动的难题彻底解决。
2.构建多元化与激励长期化的薪酬政策体系
为保证长期稳定的竞争优势，国凯公司构建多元化的激励分配体系，建立覆盖全员的绩效考核体系，通过绩效考核、培训考核，把技能与人事用工、岗位调整、工资分配挂钩，最大限度的.发挥员工的潜能。
结合实际情况，公司在原有工资结构的基础上，细化了绩效工资分配，增设了员工补助、分离出了加班工资的支付，增加了基层分配的权利，依据员工综合考评，奖勤罚懒，极大地调动员工的工作热情，多种激励并存，真正实现了员工靠劳动获得报酬的幸福感。
调整了绩效工资计算方法，形成“指数型”增长计算方式。活化岗位工资，将岗位工资与工时完成率挂钩。在绩效工资中增设超工时津贴，保证多出勤的人员拿到双倍及以上的日均工资，进一步激发员工努力工作的热情。
将绩效向高技能岗位倾斜。公司注重高级能人才的培养和使用，根据技师等级，发放技师津贴。对技能人员实行分级管理，并按一定比例实行升降级管理，按技能人员等级发放岗位技能津贴，同时在奖金分配上，对不同等级的技能人员设立不同的权重系数，将工资分配向高技能岗位倾斜。
3.建立覆盖全员的绩效考核与评估体系
在绩效考核中，公司通过其各种信息反馈，帮助员工正确认识各自的优势或不足，提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，实现使员工和企业同步发展。建立职能人员写实制度。公司通过对完成工作任务情况、协作精神、服务意识和主管领导评价等多方面对职能员口巨严格考核，查找不足，寻求提高。以质量、安全、效率、效益等多角考核一线生产人员工作绩效。公司秉承着质量至上，安全第一的原则，以质量、效率、效益为主线，提升公司综合、整体竞争实力。
建立职能人员写实制度。公司通过对完成工作任务情况、协作精神、服务意识和主管领导评价等多方面对职能员口巨严格考核，查找不足，寻求提高。以质量、安全、效率、效益等多角考核一线生产人员工作绩效。公司秉承着质量至上，安全第一的原则，以质量、效率、效益为主线，提升公司综合、整体竞争实力。
制定培训激励机制，形成祟尚学习的良好风气。公司通过建立培训考核机制和培训的奖惩措施，制订了内部培训管理办法，明确了奖惩措施，做到严抓培训过程，量化考核结果，兑现培训奖惩，强化培训工作效果，切实提升员口巨技能水平;重视培训，引导员工积极参与培训、乐于参加培训。同时，还将培训成绩与工作岗位、工资分配挂钩，形成了良好的竞争机制，公司上下形成良好的学习氛围，为公司创建学习型企业搭建了平台。
国凯公司建立具有自身特色的人力资源管理机制，激励人才、留住人才，员工队伍稳定、经营业绩顺畅，保持生机活力、为公司持续快速发展的前提供了保障。
五、实施效果
国凯公司经过持续的全面精益管理活动，形成“以市场和用户为导向”的经营理念，市场响应能力大大增强，实现了“五高二低”，工作效率明显提高，产品质量稳步提升，销售收入和利润逐年增长，竞争一能力得持续增强，市场占有率快速扩大，生产成本和加工周期大幅降低。
经过持续的全面精准管理，公司整体工作效率提高了51%，产品合格率由90%上升到99%，销售收入2009年首次突破3000万元，2010跃升至7000万元，2011年达到8500万元，固定资产增长了2倍，实现了一年上一个新台阶的发展目标。公司产品380km/h高速动车级KK. FE端铝合金大部件产品被长客股份选为定点加工产品，冲压模具产品被评为优质信得过产品。员工思想素质、技术水平、操作技能得到整体提高，多名员工在全国、北车系统，’省市级比赛中名列前茅，公司技术实力在业内同行中处于领先地位。
国凯公司由一个深陷困境的小型国有企业，发展成为一个充满生机，具有一定规模和实力的现代化企业，己经申报长春市百强中小企业，也为国营企业创新变革探索出一条成功的转型之路。今后，公司将在信息化管理等领域继续拓展和延伸，真正成为行业的领跑者，努力把公司打造成为中国最优秀的铁路车辆产品生产企业。
