一个企业从传统的生产模式转型为精益企业并非一件容易的事情，其中会面临极大的阻力和障碍。而其中的一种阻力就是企业在其管理层在制定相关的政策，确定相应的行动计划时说所造成的。

企业的组织结构往往会对精益的转型的实施造成极大的阻碍。在一家传统的企业中，往往存在这诸多的职能部门，也会存在很多的分公司、支公司以及相关的职能部门。这种组织的设置往往会把有价值的活动断开，价值的流动也就会被打破，从而被分成了几段、十几段、甚至更多。而各个组织、部门类的条块风格以及其各自所拥有的权威便会印象其精益的转型。

2、企业原有的考核制度和奖励体系可能会影响企业往精益组织的转变。譬如，许多企业对销售团队的主要考核是销售收入（导致销售团队不关注销售预测的准确率和库存的高低）；而工厂的主要考核指标之一是库存金额（导致部分企业的运营团队一味降低库存而影响产品的准时交付率、延长产品的交货期）。​

3、组织内各种模糊不清的、神秘的观念也会影响精益的转变。比如，有些员工会认为，我公司的产品是世界上最好的，是市场上最好的，客户没有其他选择，只有从我这里来购买，这个往往会导致所在企业的雇员有一种“莫名其妙的”的优越感。​

4、没有足够的领导或领导力，特别是比较“软弱”的管理者占据领导的位置。对很多员工而言，这些人没有能力发现问题，没有能力找到问题存在的根本原因，没有能力解决问题，更多的是“耍嘴皮子”。这些人和他们的行为会严重阻碍企业向精益生产方向转变。​

5、从传统管理向精益管理转型是重大的变革，所以会对现有的组织架构，对现有岗位上的各种领导职务的管理人员提出相对新的，有时是相互矛盾的需求。对于以利润为中心，负责P&L的经理人员而言，他们往往认为精益是很好的，但是他们更习惯于采取各种措施，提高他们的销售，更习惯于利用现有的固定资产；同时，对于职能部门的领导而言，他们更习惯于怎么保护公司的利益。尽管这些做法是需要付出很多代价的，但改变他们的习惯不是一朝一夕的事情。​

针对这些障碍，有很多办法可以尝试。​

1.企业的高层管理人员要了解，要重视存在的这些障碍。不能仅仅强调合作，不能仅仅强调缩短周期时间；​

2.企业的高层管理在设立、制定变革的流程以及相关路线图的时候，就要评估至少他下面的三层管理人员。给其中一些有能力的管理人员足够的授权，从而让其负责企业的变革工作。效果组织当中存在的各种阻力与障碍，并设计精益创新的各种有效的解决方法；

3.而对于哪些相对而言能力并不是很强的人，我们要对其进行鼓励，并让他们积极参与到变革的过程当中，同时在企业实施转变的初期阶段，并让他们稍微远离其关键的流程以及其中关键的任务。