各行各业的企业数不胜数，如何在激烈的竞争中生存下来呢？企业最终能够取胜的关键在于企业在多大程度上能够对相对成本和收入有所作为。加强成本管理才能更有效地降低成本，它在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，从根本上决定着企业竞争力的强弱。
实施成本精益管理时不我待
实施成本精益管理是高效发展核电的本质要求。 “在确保安全的基础上高效发展核电”是国家 “十二五 ”规划确定的核电发展战略。 高效发展核电要求核电的高效建设和专业化运营管理， 切实提高核电的经济性， 使核电较其它发电方式具有战略竞争优势， 实现核电的快速自我积累和发展。 若核电成本居高不下，则在电力市场竞争中难以立足， 高效发展核电更是无从谈起。 因此，高效发展核电要求核电从设计、 建设到运营的各个环节都强化成本精益管理， 使有限的资源发挥最大的效用， 确保最终的电力产品具有强大的生命力和竞争优势。
实施成本精益管理是集团做强做优的内在要求。 想要建设世界一流的集团企业，首先必须要有一流的经济绩效。 收入为企业盈利提供了可能， 只有通过成本精益管理手段实施有效的管控， 盈利才能从可能成为现实。 “做强”意味着集团需要相应的收入规模和市场份额；“做优” 意味着与收入和市场份额相匹配的盈利能力、 价值创造能力 。 做强是出发点， 做优是落脚点， 强而不优则无法持久，与科学发展不相适应。 核电业务是集团的战略业务， 核电的盈利能力直接决定集团整体的盈利能力。 只有大力推进精益管理，不断提升企业综合管理能力 ，尤其提升资源配置与使用能力， 集团做强做优战略才能有效落地。
实施成本精益管理是集团应对市场竞争的客观要求。 “核电项目建成后要参与市场竞争， 上网电价与脱硫煤电相比要具有竞争力。 ”这既是国务院核电中长期发展规划对核电项目的要求， 也是电力市场发展的基本方向。 随着核电机组的大批量建设、 投产以及核电在电力市场份额的提升， 市场对核电低电价的期望将越来越高， 核电企业承受的外部市场压力将越来越大。 同时，今后核电业务上市以后， 股东和投资者将高度关注公司的盈利能力和投资回报水平， 核电企业还将面临资本市场的压力。
与国内国际同行、同业相比，集团的核电成本精益管理水平急待提升。从核电成本水平来看，美国的核电成本2010 年只有 0.14 元/千瓦时 ， 在所有的电力成本中已是最低（见图 1）。与同行相比，集团核电板块在毛利率、发电成本等方面，均有进一步提升空间。 据统计，扣除增值返还政策因素，中国核电2010 年营业毛利率与国内国际同行相比处于最低， 平均发电成本则处于高位。 从核电成本管理上看，成本管理理念比较落后、管理手段相对缺乏、资源的配置与使用比较粗放， 同时推进成本精益管理的机制尚未完全建立，盈利能力有待进一步提升。
建立核电低成本竞争优势是战略选择
成本精益管理不等同于降低或削减成本费用， 而是为了建立和保持企业长期竞争优势而采取的一项措施，是核电企业实现高效发展、 科学发展的战略选择。 成本精益管理的目标是要在确保安全的基础上， 建立低成本竞争优势， 为股东和用户创造最大的价值。
成本精益管理的核心是资源配置。成本精益管理要坚持以客户为中心、以市场为导向，把有限的资源配置到最能创造价值的领域，减少浪费。 电力是公共产品，因此，用户对核电的主要需求是价格合理、安全和稳定。 核电企业的资源应当向能够提高电厂发电量、 提高机组安全性和稳定性的领域集中，加大与此相关的研发投入 ，从严控制非主业投入， 精益管理各类行政管理性支出。 同时， 在资源分配过程中，应当依托市场化机制 ，提升专业化经营管理能力， 在中国核电系统内部实现各类经营管理资源的集中和共享， 将有限的资源统筹使用并实现规模效应。
成本精益管理要突出战略导向。核电板块是集团“做强做优”的战略性业务， 应当从核电产业链和核电运行系统两个维度强化成本精益管理。 从核电产业链来看，从铀矿勘探、开采、加工，到核电站设计、建设、运行管理，整个产业链主要环节均在集团内部。这既是集团发展核电的优势， 也带来了巨大的挑战。 由于内部复杂、漫长的产业链和关联交易，使得市场的压力在传导过程中弱化，产业链上下游企业之间由于内部关联交易， 缺乏竞争机制，不利于内部管理水平的提升，亦使核电成本难以有效控制。 因此，应以战略为导向要求核电产业链各企业始终以最终核电成本为准绳， 齐心协力共同做好核电成本的控制； 同时集团内部要建立压力传导机制， 突破业务板块壁垒。 从核电运行系统看，要按照集团确定的“三个中心”管理模式，集团总部重点负责核电板块的投资决策和战略管理； 中国核电作为经营和利润中心，负责统筹资源分配和使用 ，突出专业化和规范化管理力量； 各核电厂作为运行和成本中心， 重点做好运行成本费用的管理使用。
成本精益管理要有着力点和突破点。 核电投资大、建设周期长，运营期的成本费用70%以上由设计和建造阶段决定，因此，核电企业成本精益管理的着力点在于建设期投资成本控制。要在设计、 建造的全过程全面贯彻经济绩效观念，在厂址选择、设计方案审查、管理模式确定 、设备采购等关键环节做好投资控制，实事求是，精益求精，妥善处理好安全、进度和投资之间的关系。
核电成本精益管理的突破点在于运行成本的有效管控。 在保证安全的情况下，降低运行成本，才会获得更多利润。运行成本突破的关键又在于资源的集约化使用，即通过专业化改革 ，整合核电系统内部资源，在运行管理、维修服务、研究开发、人力资源管理、财务管理以及法律服务等各方面实施专业化整合， 形成规模效应。 实施的主要途径是通过做强做实中国核电本部， 提升各方面专业化管理和服务能力， 达到系统内资源的共享和每个电站成本费用的最小化。
成本精益管理重在机制建设
要充分运用市场竞争机制配置资源。 在中国核电系统内部建立设备采购、建筑安装、服务等内容的集中采购制度，加强对供应链上下游企业的管理、 沟通和培育， 通过合作共赢实现产业链的价值共享，提升产业链整体发展能力。 进一步规范招投标流程，建立系统内部采购、合同管理、 合同执行监督等一体化服务平台。 强化合同执行管理，严格按照市场经济规则办事， 尤其要强化对核电系统内部关联企业的合同管理， 由市场化竞争机制主导资源配置。
要创新核电系统财务管理体制。 建立面向业务、 以价值创造为目标的新型财务管理体制是集团“三个中心”管控体制变革的重要内容， 是核电系统面临电力市场和资本市场竞争的必然要求。 核电系统财务管理体制改革和转型的方向应是：构建以权责清晰、管控有效为特征的财务治理结构， 切实提升中国核电本部的财务管控能力， 以全面预算管理为抓手， 稳步推进建立中国核电对各成员单位的财务收支两条线管理体制，逐步实施财务共享服务； 各基层核电厂着力提升决策支持、业务支撑 、价值创造和风险管控能力， 主要承担成本费用精益管理工作。
要强化全面预算管理机制。 要完善全面预算管理的规则基础，建立成本费用定额标准、业务控制规范和预算管理规则体系。 要完善预算制订、执行监督和考核分析的流程体系，通过预算的全过程管理， 不断规范业务流程 ， 借助信息化手段固化精益管理程序。 要着重提升各级利益主体参与全面预算管理的积极性、 主动性和创造性 ， 推动全员参与，确保企业内部所有的资源均纳入全面预算管理体系统筹分配。
要加强业绩考核引导机制建设。 要在成本费用对标的基础上，确定合适的关键业绩指标，建立中国核电对成员单位以及成员单位内部业绩考核制度。 中国核电对成员单位的业绩考核应与管理定位相匹配，重点考核成员单位成本费用控制水平和能力，实施必要的成本对标管理。 各成员单位内部应依托作业成本法，建立对各责任处室或中心的成本费用考核指标，并进一步将成本费用考核指标分解到各管理岗位，实行全员业绩指标考核。
要建立追求卓越、 持续改进的管理文化。 管理创造价值，管理的改进永无止境。 想要突破几十年传统管理留下的惯性，在专业化 、信息化 、标准化 、规范化 、职业化等方面取得进展和突破， 把精益化管理水平提升到一个新台阶， 至为重要的是要在企业内部建立追求卓越、持续改进的管理文化， 使精益化管理的思想深入人心，并自觉、不自觉地转化为企业经营管理中的每一个行动。
