一、医院成本核算的复杂性和艰巨性
经过多年探索和实践，我国企业成本核算已经建立起了一套相对较为成熟的成本核算体系，企业成本核算工作的推行，有力地促进了企业经营管理水平的提高。基于此，开始尝试将企业已经行之有效的成本核算管理思路引入到医院，籍此全面提升医院经营管理水平。但多年来，医院运营成本核算工作所取得的实际成效远不如当初预期的那样明显。
二、运用精益化管理来控制医疗成本
经过对医院、企业单位的经营共性分析，在现行制度下，医院要规范经营行为、优化资源配置、降低医疗成本、提高服务质量，必须和企业单位一样需要全面推行精益化管理和预算管理，并以预算作为标尺控制和管理医院经济全过程，从根本上实现医院成本控制、业绩考核及评价。
1.全员灌输降低医院运营成本的重要性
进行精益化全员培训和管理，引进“精益制造、成本控制”国际先进的精益化管理模式，并在正确决策、提升规模效益和强化内部管理等环节上全方位推行。引导、督促每一个职工用精益管理的理念，以较低的成本向病人提供高质量的医疗服务。只有医院每名职工都自觉培养精益意识，才能使医院营运成本最小化，从而获得最大收益。
2.加强医院预算控制管理
缺乏全面财务管理计划、对资金利用不充分、资源配置不合理，导致不能有效的调动职工工作积极性，这是卫生系统预算管理中普遍存在的问题，因此推行预算管理理念非常必要。
首先，将预算成本——效益的理念在全院自上而下全面推广，培养全体职工参与医院预算管理的意识；
其次，建立分层次预算管理组织，设立全面预算管理委员会、预算专职管理部门、部门预算员，逐层设置，全员参与；
最后在医院总体目标的基础上，以科室为单位编制部门预算，科室填写部门收支预算表，经财务科汇总后与医院总体目标不相符的返回科室重新编制，通过上下结合的方式形成医院次年预算报表。
预算报表经审批通过后，作为次年科室的收支标尺，预算内支出按流程予以处理，没有预算不予支出，特殊情况经预算管理组织逐层批准后，纳入预算再进行开支。我们医院的具体做法是：
（1）制定医院的次年总体经营目标。
（2）当年6月财务部门将次年预算收支明细空表发给各部门主管，由部门主管根据本部门收支情况填写部门年度预算表及月预算表。经财务部门下属预算控制科统一汇总后，根据医院总体经营目标，对不符合预算开支的部门预算表给予退回重填。
（3）设置兼职部门预算协调员，负责每月本部门的预算收支控制及年度预算收支平衡。
（4）部门是预算第一负责人，部门所有支出均要有预算，没有预算不予支出。
（5）预算外支出须填写预算外支出表上报部门负责人、财务及医院主管院长审批，纳入部门预算后方可支出。
（6）实行精益化管理，规范审批权限流程，使用电子审批ERP系统。
3.完善科室成本精益管理体系，实施降低医疗成本的管理战略
为了对各科室成本进行控制，医院建立了成本会计核算系统。通过该系统归集、分配和分析科室成本，把目标成本管理纳入医院日常工作范畴，分析目标成本执行情况，定期考核目标成本，通过实际成本与标准成本的比较分析，找出解决问题的方法。各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标，结合工作量和相应的固定成本、变动成本等情况，将指标落实到工作组，并采取奖罚措施。同时，结合目标成本完成情况，认真分析与比较，在比较中找出差距，既包括不同科室间成本控制绩效的比较，也包括不同时间段的成本控制成果的比较，使各科室对自己科室的收、支情况账目清晰，高度关注。
