1．强化以转型为重点的战略管理
金融危机给世界经济带来的影响重大而深远，市场竞争格局势必将发生重大变化。企业要认真评估外部环境变化，及时调整发展战略。目前，企业战略转型要关注三个方面：一是从“低成本战略”向“差异化战略”转型。清华大学的魏杰教授通过研究发现，1978～1998年，中国企业竞争力主要来于低成本，但这一优势从2004年开始不断丧失。因此，中国企业要未雨绸缪，逐步从“低成本战略”向“差异化战略”转型，通过技术创新、管理创新和制度创新，培养差异化竞争优势，形成独特竞争能力。二是从“多元化经营”向“归核化经营”转型。“多元化经营”是上世纪80～90年代我国企业热衷的发展战略，适应了当时机会多、竞争粗放的市场环境。但是亚洲金融危机爆发以后，不少企业开始放弃“多元化”，纷纷实施“归核化”。万科、联想都是成功实施“归核化”的典型。这次金融危机的破坏力更大，影响程度更深，企业要收缩战线，剥离非核心业务，分化亏损资产，回归主业。同时，要抓住机会购进有利于增强核心能力的资产，进一步增强核心业务。三是从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型。与我国经济高速增长的背景相适应，这些年有些企业心态浮躁，希望超常规、跳跃式发展，短期内打造巨型企业。但是，由于管控能力难与扩张规模相匹配，抵抗风险能力差，一遇“风吹草动”就可能走向衰败。而可持续发展的企业，是着力打好基础，追求成长速度与成长质量、扩大规模与增加效益、有形资产与无形资产增长的有机结合。正如华南理工大学教授蓝海林所言，中国企业着急去做世界500强，还不如踏踏实实做足500年。
2．强化产品结构调整和优化升级
当前，我国工业面临的困难，既有国际金融危机等外部因素的影响，也有长期以来形成的深层次矛盾和问题。因此，企业在贯彻执行中央“保增长、保民生、促就业”的方针过程中，更要注重“调结构、上水平”。企业必须清楚认识到经济发展是螺旋式上升的。危机之后的竞争决不会停留在原有水平上，只有从市场需求出发，强化产品结构调整和优化升级，才能迎接更高水平的竞争，保持持续增长和稳定就业。尤其在重点行业振兴规划实施过程中，要坚决避免打着“保增长”的旗号，搞低水平重复建设。要打破地方保护主义，淘汰污染大、能耗高、水平低的小企业，大力推进跨地区兼并重组，尽快培育和壮大一批拥有国际知名品牌和国际竞争力的大型企业和企业集团，提高产业集中度和市场控制能力。
企业当务之急是要立足市场，分析产品结构存在哪些问题，研究如何利用政策机遇推进产品结构调整和优化升级：一是通过兼并重组和优化组合完善产品结构；二是向产业链上下端延伸，培育新的经济增长点；三是狠抓产品创新和技术攻关，开发适销对路的新产品，有条件的企业要通过自主创新，掌握核心技术和关键工艺，为新一轮发展做好技术储备；四是实施专项技术改造，用高新技术改造传统产业，淘汰落后工艺和产能。此外，经济衰退迫使一些跨国企业出售转让工艺技术和设备，要抓住这个机会和国内增值税转型改革的政策机遇，及时引进急需的先进技术装备。
3．强化信息化与工业化的有效融合
我们在工业化的过程中迎来了全球信息化。总结改革开放以来，我国企业管理和技术进步最成功的经验之一，便是抓住了全球信息产业革命带来的历史性机遇，同步推进信息化和工业化，缩短了与发达国家的差距，为赢得“后发优势”创造了条件。
企业要高度重视信息技术对提升企业技术能力和管理效率的助推作用。从某种意义上说，信息化水平已经成为企业参与全球竞争的先决条件和基础平台。促进企业的信息化可从三条主线着手：一是技术主线。关注信息技术在研发、设计、产品创新和工艺流程等方面的应用和融合。二是信息管理主线。有效整合设计、生产、管理信息，使企业内外部信息准确、快捷流动，为决策提供依据。三是资源管理主线。应用信息技术实现企业资源的高效管理和开发。目前资源管理已从企业内拓展到企业与客户、供应商之间的管理，以实现企业内部运营、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。
4．强化以降本增效和持续改进为核心的精益管理
众所周知，精益生产源于日本。二次世界大战后，丰田公司面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难，经过深入研究和艰苦探索，创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
当前，外部需求减弱，市场开拓困难，许多企业都在眼睛向内，通过内部挖潜和成本控制来提高效益。精益管理无疑是最有效的管理方式之一。其核心是消除一切无效劳动和浪费，目标是尽善尽美。通过不断降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势；同时，采用小组工作法，下放责任，调动员工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费消灭在每一个岗位。实施精益管理，首先要有与企业发展战略一致的努力方向。其次要选定突破口，可从识别各种浪费、流程改善、产能提高开始，也可从样板线建设或5S开始。此外，必须长期坚持，持续不断地灌输精益管理理念，改变企业固有的思维和行为方式，并将其认真执着的精神贯穿到企业基础管理之中。丰田公司花了近35年的时间才使精益生产方式获得成功，说明类似精益管理的基础性管理有日积月累的渗透力，企业必须克服急于求成的浮躁心态，长期不懈地真抓实干才能取得实效。
5．强化“以人为本”的人力资源管理
“坚持以人为本”是科学发展观的核心。企业贯彻落实科学发展观，就要牢固树立“以员工为本、本固业兴”的理念，激发和调动员工主动性、积极性、创造性，实现员工与企业、社会共同发展。在当前的困难和危机中，更要珍爱和善待自己的员工。
首先，要尽量做到不裁员、少裁员。虽然从短期利益看，裁员可以降低人力成本，但从长远看，会直接破坏企业的凝聚力和向心力，增加在岗职工的不稳定感，降低工作效率。因此，企业应以调整生产能力、优化资源配置和提高自主创新能力作为应对挑战的主要手段，而不应该盲目裁员，即使要缩减当期人力资源成本，也应该采取轮岗作业、待岗、轮休、培训、缩短工作时间等方法。青岛港集团坚持不把一名员工推向社会，努力保证9500名农民工的岗位不变，薪酬不变，而且还在2008年10月把第六批农民工转为长期合同制工人，为中国企业作了表率。必须裁员的企业，也要通过重新设计岗位责任和竞聘上岗的方式实现结构性裁员，以改善人力资源结构。同时，要按照法律和政府的有关规定，履行上报，经工会讨论通过等程序，确保裁减员工的合法权益，妥善处理其后顾之忧。
其次，管理层要先于普通员工降薪。这不但有利于企业直接降低成本，也有利于团结员工，坚定信心，增强凝聚力。可喜的是，在这次危机中，国内不少企业的高管人员都实行了带头减薪，既包括航空、石化、电力、金融等领域的中央企业，也包括数量众多的地方国有企业，还包括联想、三一重工等知名民营企业。三一重工宣布，在坚持不裁员、普通员工不降薪的同时，全体董事今年降薪90%，一些非董事高管也主动申请50%以内的降薪。其中，董事长梁稳根提出2009年只领1元年薪。
第三，大力开展员工培训和人才开发。经济下行，订单缩减，发展速度减缓，企业要充分利用这一时期开展有针对性的员工培训，特别是暂时下岗、缺乏基本技能的农民工培训，以及新毕业大学生的见习培训，这样不但能够增强员工对企业未来发展的信心，提高员工士气，而且能够提高员工技能，实现人才升级。IBM在20世纪80年代中后期遭遇重大业绩挑战期间，仍保留了雇员发展计划，为企业成功转型起到了重要的人才支撑作用。
第四，要开展关键人才招募和储备工作。研究表明，经济减速时期所招募的员工质量要高于经济繁荣时期，且成本较低。因此，企业不要停止所有的人才招募计划，要继续实施关键人才和后备人才的招募工作。这次金融危机爆发于美国，欧美企业受到的冲击更严重，不少企业提出了庞大的裁员计划。国内企业要抓住这一机会，根据未来发展规划，有针对性地开展关键人才的搜集、招募和储备，为后续发展奠定人才基础。
6.强化以高效协同为目标的供应链管理
供应链管理从20世纪8O年代提出以来，经20多年发展，已从企业内部供应链扩展到企业与分销网络、客户和战略合作伙伴间的供应链网络，成为企业提升核心竞争力的重要手段，是企业继降低物资消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。实践证明，优秀供应链管理能力能够使企业生产率提高10%以上，总成本下降10%左右，按时交货率提高15%左右，现金循环周期缩短20%以上。当前，市场需求萎缩，订单减少，库存增加，资金回笼困难，上下游企业互相挤压，摩擦增加，强化供应链管理的紧迫性和必要性大大增强。与此同时，国家将现代物流业纳入了十大产业振兴调整规划，为企业强化供应链管理提供了良好的产业环境和政策支持。
首先，要从价值链的视角重新审视业务流程，确定核心环节和主要价值创造点，集中优势资源强化这些环节、提高核心能力。在此基础上重构业务流程和组织结构，将传统的按功能划分的部门结构转变成以完成任务为目标的扁平化协同工作架构，这是建立高效协同供应链的组织基础。其次，依靠信息技术逐步提升供应链的自动化水平。企业要因地制宜，适时推进ERP系统、数据仓库、电子数据交换系统等建设，逐步建立生产和销售同步的自动订货系统，依托精确数据决策的自动补货系统以及最佳物流支撑的零库存管理系统。第三，高度重视非核心业务外包。非核心业务外包可以帮助企业快速获取新的能力，及时满足需求变动，减少固定资产投资，分散风险。第四，强化外部供应链管理。当前经济困难，供应链上下游企业更应加强合作和沟通，减少链上各节点的浪费和内耗，降低整个供应链的成本，共同渡过难关。核心企业要通过与供应商、分销商、战略终端客户、战略合作伙伴、第三方服务供应商签订合作协议，强化各方文化融合和合作信任，处理好业务流程衔接、系统集成和数据传输，以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢原则处理各种矛盾和争端，最大限度地发挥各自的能力与特长，提升整个供应链的价值创造能力。
7.强化以风险预警和过程控制为重点的全面风险管理
当前，国际金融危机持续蔓延，外部经营环境不断恶化，企业风险不断增加。为此，企业一方面要逐步完善全面风险管理体系，实现风险管理的规范化、体系化和制度化；另一方面要高度重视可能产生的重点风险，提前预警，防患于未然。一是财务风险。要适时关注现金流量、负债比例、预付款、应收账款等财务指标的变化情况。近年来，国资委作为出资人代表机构，一再告诫央企要“捂紧钱袋子”，要关注“货出去，钱能否回得来？”这是防范财务风险的明智之举。二是金融期货、衍生品交易风险。要深刻吸取“中航油事件”教训，时刻牢记从事这些交易的初衷是对冲企业主营业务风险，保证稳定经营，而不是追求利益最大化。三是外汇波动风险。前段时间，中国铁建、中国中铁等公司因澳元持续下跌造成的汇兑损失给我们敲响了警钟。防范外汇波动风险的有效办法是运用多种结算方式及其组合来预防。四是国际化经营风险。包括并购前的政治环境、法律法规、劳工保障、资产评估风险，并购过程中的融资、接管风险和并购后的整合风险等。中国平安投资富通巨亏200多亿元又一次警示我们，中国企业国际化经营风险巨大，要慎之又慎。五是突发事件风险。企业面对突发事件，首先要行动快、反应快；其次要坦诚面对媒体和公众，及时公布事态进展；最后要妥善处理善后工作，积极承担责任。
8．强化以可持续发展为目标的绿色管理
所谓“绿色管理”，就是将环境保护观念融于企业经营管理的各个层次、各个领域、各个方面，以实现企业与环境、社会的协调和可持续发展。基本内容可概括为“5R”，即：研究（Research）、消减（Reduce）、再开发（Reuse）、循环（Recycle）、保护（Rescue）。绿色管理顺应了人类追求可持续发展的趋势，适应了世界各国对环境保护日益重视、相关法律法规愈加严格的要求，满足了人们追求绿色消费的潮流，因此受到各国政府和企业的广泛重视。对中国企业来说，推行绿色管理更加紧迫，更有现实意义。中国30年的高速发展，使得资源和环境付出了巨大代价。如果不调整经济结构、转变发展方式，资源支撑不住，环境容纳不下，社会承受不起，经济社会发展将难以为继。企业要树立绿色经营理念，把节约资源、保护环境列入发展战略。致力打造绿色产品生产链，从清洁能源、清洁生产过程、清洁产品方面着手，抓好产品生命周期全过程和生产全过程的控制，力求使产品对环境的影响最小。当前最现实、最紧迫的任务是切实推进节能减排。虽然“十五”期间节能减排各项指标逐年上升的趋势得到遏制，节能减排是有成效的。但与“十一五”规划目标还有较大差距，今明两年节能减排任务十分繁重。为此，政府在四万亿元投资计划中专门安排了2100亿用于节能减排和生态工程建设，其中2009年安排495亿元。企业要彻底改变“节能减排是增加负担”的落后思维，站在战略和可持续发展的高度来认识节能减排的重要性，顺应世界潮流，将节能减排和环保产业视为“朝阳产业”和“战略产业”，纳入企业中长期规划。把握国家政策机遇，积极响应和参与国家节能减排重点工程，将节能减排工作与企业产品结构调整、产业升级、自主创新、循环经济建设有效结合，切实减少能源消耗和“三废”排放，降低企业成本，增强企业竞争力。
