1 煤炭企业成本管控体系研究背景
1.1 煤炭企业成本具有特殊性
煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，给煤炭生产管理特别是成本管理造成了一定的难度。一是煤炭企业原材料不构成产品实体，用于煤炭开采的主要是为原煤生产起促进作用或创造正常劳动条件作用的辅助材料。二是煤炭生产由于环节多，成本构成较为复杂，受赋存条件、地质构造等对煤炭生产成本有直接影响。三是在矿井生产全生命周期内，煤炭生产成本总体呈上升的趋势。四是生产组织管理和成本控制比较复杂。
对此，如何采用有效的成本管控手段，将企业成本控制在合理范围之内，是煤炭企业必须解决的重大问题。
1.2 煤炭企业成本管控水平亟须提升
河南煤业化工集团永煤公司城郊煤矿（以下简称“城郊煤矿”）从2003年投产开始，就不断探索有效的成本管理方法。在当时的生产经营管理中发挥了一定的积极作用，但也存在一些问题：一是成本管理职能具有局限性，在成本管理上，各个部门之间往往不能实现有机的配合；二是成本管理市场化意识不够强；三是成本考核和分配不到位。
在此情况下，如何进行成本管理创新，有效解决存在的问题，成为企业发展中必须思考的问题。
1.3 成本管理是形成企业核心竞争力的需要
成本管理和控制是影响煤炭企业市场竞争力的关键环节，也是煤炭企业内部管理的重点。基于内部市场化运作的煤矿成本管控体系的实质，是通过标准化、精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从组织机构上将目前煤炭企业以职能为中心的传统管理形式转变为以流程为中心的扁平化管理体系，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革。
2 煤炭企业成本管控体系研究内容
2.1 煤矿内部市场化运作体系内涵
城郊煤矿通过构建内部市场化管理体系，在矿与队（科）之间、区队与班组之间、班组与班组之间、班组与个人之间、个人与个人之间，建立了内部市场交易关系，降低了成本消耗，堵塞了管理漏洞，完善了企业内控制度，提高了经营管理质效。同时，内部市场化对成本的全过程控制进行了强化，首先对劳务及生产成品实行内部收购，使作业成本得以降低；其次对设备进行有偿占用，加速了设备周转；再次，严格执行工程质量损失赔付制度，为工程施工质量提供了可靠保障；最后，以在矿层面签订目标责任书为基础，在全矿建立了横向到边、纵向到底的责任保证体系，将矿各方面的积极因素都统一到全矿总体目标上来。
2.2 内部市场化运作的成本管控体系内涵与构成
基于内部市场化运作的煤矿成本管控体系以内部市场化运行体系为基础，以煤矿精益管理信息系统为平台，建立科室、区队、班组、个人4级成本管控体系，实现成本“四自”管理，即科室自控、区队自治、班组自理、个人自律，使成本管理的压力传递到每个单位、每个班组、每个人，成本管理的过程涵盖事前预算、事中控制和事后考核，成本管理的范围扩大到材料、电力、人工等每一个要素、每一个市场，实现成本管理的全员、全过程、全方位控制，从根本上提高企业效益和管控水平。
基于内部市场化运作的成本管控体系由内部市场化运作体系，4级成本管控体系，成本事前、事中、事后过程管控体系，“四自”管控体系及精益管理信息系统平台构成。
3 基于内部市场化运作的成本管控体系的构建
3.1 内部市场化运作体系
城郊煤矿从2003年将市场机制引入企业成本管理，经过多年的探索、实践、不断完善、深化提高，形成了“一个平台、四个体系、十大市场”的具有城郊煤矿特色的内部市场运行管理模式。其中，一个平台就是信息管理平台（城郊煤矿内部市场化精益管理系统），利用该平台，可以高效地处理内部市场化运作所需的各种信息；四个市场体系即内部市场管理体系、内部市场核算体系、内部市场计量体系、内部市场价格体系；十大专业市场指资金市场、安全市场、物资市场、产品市场、运输市场、电力市场、科技市场、租赁市场、人力资源市场和加工修理市场。通过建立健全城郊煤矿各级内部市场主体和内部市场化运行体系，城郊煤矿形成了广泛、高效、公平、透明的买卖关系，完善了企业内控制度，提高了经营绩效。
3.2 4级成本管控体系的构建
3.2.1 矿对科室的成本管控
总公司下达成本指标后，煤矿结合各科室的管理职责，将原煤制造成本指标分解为11大类、51小类，横向落实到各责任科室，并根据成本项目占总成本的权重和管理难度，设置不同的奖励基数，实现月考核季兑现，从而激发专业科室成本管理的积极性，发挥专业科室在成本管理中的作用，达到科室成本自控。
1）细化成本指标，明确责任科室。年初根据公司下达的各项成本指标，参照往年各项成本、费用项目的实际发生情况，结合年度生产计划，对原煤制造成本横向分解到各责任科室。按照永煤公司对城郊煤矿成本、费用考核口径，结合各科室、单位的业务性质，对各科室、单位在成本管理中的责任进行划分。
2）注重结果应用，严格考核兑现。城郊煤矿企管科作为成本考核的牵头部门，每月依据各科室分管成本的管理效果对各科室成本指标的完成情况进行考核，实行月度统计，季度考核兑现。依据各科室承包指标及对应的分值，根据管理效果进行相应的分数浮动，根据各科室考核得分（分管成本项目基准分浮动后的分数之和），对各科室进行奖励。通过以上措施，充分调动了各科室成本自控的积极性和主动性，发挥专业管理在成本管理中的积极性。
3.2.2 矿对区队的成本实行全过程管控
城郊煤矿对区队成本管控的思路是发挥区队成本自主管理的积极性，达到成本管控的目的。借助于内部市场化、预算和信息化等管理手段，实现对区队成本的全过程管控，即成本事前预算、成本事中控制、成本事后考核3个阶段。
3.2.2.1 成本事前预算
城郊煤矿通过建立全面预算成本管理体系，实现成本的事前控制。每月月底依据年度预算和下月生产计划，结合安全生产实际情况，以定额为标准，利用城郊煤矿内部市场化精益管理信息系统编制各区队的材料消耗预算，作为月中各区队领料的依据，无预算不得领料。
1）明确成本预算编制责任部门，确保预算编制及时、准确。城郊煤矿预算责任体系由预算管理部门、预算归口管理部门和预算责任单位组成。
2）以定额为成本预算编制依据，确保预算编制科学合理。城郊煤矿各区队预算编制依据各区队月度生产计划、参考当月生产条件变化，严格按照相应的定额标准由内部市场化精益系统自动进行编制。
3）借助信息化手段进行成本预算编制，实现预算编制的细、快、准。借用城郊煤矿内部市场化精益管理信息系统平台，建立定额管理数据库，完善区队包含物资、电力、租赁、加工修理、运输等成本费用项目的定额体系。
4）通过全面成本预算实时监控，确保预算执行到位。月度预算编制完成后，各区队可通过内部市场化信息系统随时查询本队本月各项成本指标消耗情况，对照月度预算标准查询全月指标完成率。同时，通过设立费用预警，当本月成本消耗量的比重超过月度进度的15%时，系统将自动预警，提示成本指标消耗过快，终止区队材料的继续领用，督促区队查明原因，加强成本控制。
3.2.2.2 成本事中控制
城郊煤矿为加强成本指标的事中控制，对物资、电力、租赁、加工修理和运输费用等指标采用分类管理的原则，同时，对各项成本指标坚持谁领取、谁使用、谁负责的管理原则，并以最大限度地做好材料复用、现场检查监督等，实现降低成本的工作目标。在成本事中控制中，城郊煤矿主要坚持以下4个制度：预算追加审批制度、现场监督检查制度、交旧领新管理制度、物资消耗有旧不发新制度。
1）实施预算追加审批制度，确保预算外材料管理的实时监控。预算追加审批制度的实施杜绝了部分预算外材料、设备和加工修理件的任意领用、加工，从计划层面予以控制，保证了成本项目在使用过程中的实时监控。
2）实施成本项目现场监督检查制度，杜绝现场浪费。为加强各区队井下成本管理，城郊煤矿设立3名井下材料管理员，5名机电设备管理员，17名调度员，分别对井下各区队物资使用、用电管理、设备管理、运输管理等进行跟踪检查和指导，对违反矿井管理规定，存在成本浪费的，将严格按照相关制度追求责任单位和责任人的责任。
3）制定交旧领新管理制度，防止物资丢失和保证物资回收。各类物资交旧领新时，根据物资的使用时限、技术标准、新旧程度及报废原因等要求，经相关人员初步鉴定无法继续使用后，方可进行交旧领新。最后，落实有旧不发新制度，减少新物资投入降成本。城郊煤矿为有效降低成本，对物资消耗、加工件、设备坚持有旧不发新制度，要求各单位积极使用复用物资和设备，凡是使用复用物资的单位，月度考核中费用按照原值的60%纳入各单位的成本费用。
3.2.2.3 成本事后考核
成本事后考核是指利用内部市场化管理手段，根据各区队当月验收合格的工作量和消耗定额计算各队成本项目收入，实际消耗作为成本支出，收入减支出的结果当月直接兑现到工资中。通过将各区队的成本考核结果直接和工资挂钩，成本节超额影响工资的高低，能促进区队自主加强成本管理。城郊煤矿对各基层区队的成本考核包括材料、电费、租赁费、加工修理费、运输费等所有可控成本项目。成本考核是城郊煤矿将内部市场化理论应用到成本管理的关键环节，也是企业成本管理的重要手段。城郊煤矿对区队成本管控的重点，是严格分类考核各类成本要素，将成本管理通过内部市场运作与各区队的员工收入挂钩，从而最大程度的调动起各区队干部职工的节本降耗的积极性和主动性。
3.2.3 区队对班组成本管控
对班组成本管控，借助内部市场化运作的思路，通过细化工序和标准作业，明确每道工序的材料消耗标准，并将成本考核结果兑现到班组工资中，通过将市场化机制引入班组成本管理，激发班组成本自理管理。一是完善采煤、掘进、辅助等专业标准工序，结合各工序的设计材料消耗或历史经验数据，建立完善各类工序消耗定额。二是完善班组成本核算流程。井下班组材料支出由各班验收员记录填写井下材料支出明细单；地面班组领料使用统一印制的《城郊煤矿班组领料单》，核算员将各班组的材料消耗录入内部市场化精益管理系统，实现“日清日结”。三是严格考核兑现。核算员根据班组的工作量核算各班组的成本收入，各班组的实际消耗量作为支出，收入减支出的结果直接纳入班组工资。通过考核结果的兑现，使班组清楚的看到“节约成本就是增加工资”，从而实现班组成本自理的目的。
3.2.4 班组对个人成本管控
班组对个人的成本管控方法是进一步细化各工序，并明确小工序的责任人和材料消耗标准，并由班组长在考核个人工作量的同时完成对材料消耗情况的考核，通过对个人材料消耗的考核实现员工成本的自律管理。
4 实施成效分析
4.1 取得了良好的经济效益
城郊煤矿在构建基于内部市场化运作的成本管控体系过程中，通过确立4级成本管控体系、“四自”成本管控体系、事前事中事后过程成本管控体系，明确了成本责任主体，界定了责任主体的管理责任，科学确定针对每个责任主体的成本管控手段，利用市场化手段严格考核兑现，把从科室到区队、区队到班组、班组到个人所有人员的利益和成本管控结果挂钩，工资总额等于总收入减去总支出，为了追求高工资各级人员在进行生产的同时，努力降低电力、材料的消耗。这种管控方式，强化了全体干部员工“成本就是工资，工资就是成本”的意识，营造了企业人人为成本而算，人人为效益而干的成本管理氛围，促进了企业的节支降耗。
4.2 企业成本管控水平显著提高
城郊煤矿基于内部市场化运作的成本管控体系从矿井实际出发，以过程控制、基础管理为切入点，使各项制度措施与矿井实际紧密结合，不但有效控制了成本费用的增长，也促进了各项基础工作规范化、标准化和精细化的有效提升。同时，基于内部市场化运作的成本管控体系以煤矿精益管理系统为管理平台，利用成本管理的信息化手段达到了成本管理信息的快捷、高效，有效提高了各级管理人员的专业技术水平，推动了企业成本管控水平的提升。
4.3 企业成本管控机制实现了创新和提升
基于内部市场化运作的成本管控体系城郊煤矿将内部市场理论引入到企业成本管控之中，从改革管理体制入手，把原来承担考核任务的职能部门变成具有经营职能的专业市场，把上级考核下级当为有偿服务和有偿交易，有效的解决了国有煤矿高成本、低效率问题。在该模式下，根据“收入—支出=工资”的薪酬模式，无论收入的提高还是成本的节约，都会导致员工工资的增加，员工收入得到明显提高，员工的积极性得到充分调动和发挥，企业同时也获得了巨大的经济效益。这种企业和员工“双赢”的成本管控机制，是企业管理体制上的创新，为实现煤矿管理现代化做出了积极的贡献，同时对其他煤炭企业成本管控也具有重要的参考价值。
