一、加大新产品研发，优化产品结构，实现品质增效
为进一步提高企业竞争力，实现经济效益的稳步增长，邯钢依托四系列精品生产线，进一步深化SBU运行机制，加快新产品研发，尽快形成批量生产能力，促进产品档次升级和品种结构调整。
2012年邯钢全年开发新产品22个，批量生产新产品272万吨，生产品种钢676万吨，深加工产品365万吨。今年1-4月份，邯钢生产以IF钢、低合金结构钢、双相钢等冷轧和镀锌产品以及大梁钢、车轮钢等热轧和酸洗产品为主要品种的汽车板20.7万吨。生产优质型棒线材37.6万吨，其中齿轮钢、轴承钢、帘线钢等高端产品1.5万吨。生产管线钢11.5万吨，其中X65及以上高级别管线钢7万吨。生产家电板6.4万吨。开发0.8安全系数管线钢X80、抗菌环保彩涂板、780兆帕级汽车双相钢等8个新产品，产量107.17万吨，比普通产品增创效益2916万元。
目前，邯钢深加工生产线形成了以汽车板、家电板和高强度镀锌板为主导的品种结构，其中汽车板和家电板为邯钢重点打造的拳头产品。两条热轧卷板生产线形成了以管线钢、热轧汽车用钢、船体结构用钢、容器用钢、高强度结构钢等为主导的品种结构，其中管线钢已成为邯钢的拳头产品。型棒线材生产线形成了以冷镦钢、齿轮钢、轴承钢、帘线钢、合金钢、优碳钢等为主导的品种结构。中厚板生产线形成了以低合金结构钢、容器用钢和船体结构用钢为主导的品种结构。
围绕汽车板、家电板等高附加值产品，邯钢对进一步优化产品结构进行了如下构划。
汽车板。将以建设国内重要汽车板生产基地为目标，深化与CSS公司的合作，通过深入推进TS16949运行，以O5板—热镀锌—高强钢为开发主线，持续提升汽车板产品档次和市场影响力，实现邯钢汽车板与国内一线以及欧美国际品牌汽车制造企业的稳定合作。
型棒线材。将重点围绕重轨钢、齿轮钢、轴承钢、帘线钢、弹簧钢等高端特钢品种展开攻关。积极推进重轨钢国内认证，为产品批量生产创造条件，加快推进轴承钢、齿轮钢、帘线钢等特色品种的认证和产品推广。
管线钢。作为为数不多的管线钢生产企业，邯钢被中石油确定为高级别管线钢X90批量试用的三家钢厂之一。在管线钢方面，邯钢将围绕X90以上高级别管线钢以及耐腐蚀管线钢展开攻关，进一步完善0.8系数X80等为用户定向开发品种的生产工艺，保证与用户的稳步合作。
家电板。邯钢将针对家电行业高精度、高表面质量、薄规格的用钢发展趋势以及用户个性化的要求，进一步优化家电板定向生产工艺，重点开发薄规格、高强度、高硬度、FC级表面质量的家电冷轧、镀锌产品。细化冰箱、洗衣机、微波炉、空调等不同家电用钢的技术条件，稳定生产工艺和产品质量。
二、加大先进技术推广，实现科技增效
为实现科技增效，邯钢非常重视先进科学技术的引进与利用。在技术装备大型化、现代化的基础上，加快先进工艺技术推广与应用。
一是推行少渣冶炼新技术。邯钢在炼钢系统推行“少渣冶炼”新技术，炼钢系统的总辅料消耗较攻关前降低11.3kg/t、钢铁料消耗降低2kg/t，吨钢降低生产成本7.5元。
二是推进滑板挡渣技术应用。一炼钢在3#转炉率先投用了滑板挡渣技术，取得良好运行效果。继而，新区炼钢也分别对两座转炉进行了改造。目前，三炼钢正在与厂家进行技术交流，制定改造方案。根据一炼钢和新区炼钢的生产运行状况发现，与常规挡渣工艺相比，实施新技术后吨钢效益增加约0.8元/吨。
三是采用倒角结晶器。边裂、翘皮等缺陷的存在，给企业造成重大经济损失。在新区炼钢厂2号板坯连铸机投用倒角结晶器，成功解决了管线钢、车轮钢等品种钢热轧边裂缺陷以及汽车用IF钢、DC03、家电板等钢种热轧翘皮缺陷，同时板坯热送热装率提高到62%。现品种钢经过2号连铸机，已完全取消了切边处理，轧制出的热卷边部质量良好。经测算，采用倒角结晶器代替人工板坯切边，吨钢降低成本16元。
四是在2250mm生产线层冷改造后成功应用密集冷却新技术，在保证产品质量及性能的基础上，充分发挥冷却能力，对SS400进行成分和工艺调整，锰含量降低0.03%，4月份吨钢降低成本3元。
三、转变营销模式，提升营销服务水平，实现营销增效
1.加大直供重点用户开发力度
在稳固现有直供销售渠道基础上，邯钢加快直供用户市场开拓，重点做好品种钢和工程直供用户的开发。以加工配送中心为依托，通过太仓加工中心，增加对华东冷板和镀锌板直供厂家的配送业务，技术和售后服务部门提供上门服务。加快郑州加工配送中心的运作，大力开发华东、山东、河南的家电直供厂家，积极拓展河南及周边汽车生产企业，增加汽车家电板的直供销售。加大项目工程的直接供货，及时掌握工程建设动向，对铁路、桥梁、水电等国家重大工程项目进行跟踪。目前邯钢销售分公司有直供用户133户，月度协议量达到约48万吨。
2.规范现货市场销售，提高周边市场占有率
邯钢现货市场作为销售主渠道的有益补充，拓宽了销售渠道，有效扩大了产品周边市场占有率，引领了周边销售市场走向为，为后期发展剪切配送，实现产品延伸创效创造了有利条件。邯钢对现有五个现货公司，全部实施专业化管理，按照统一价格、统一资源、统一信息、统一制度的要求，实现了产销、物流的一站式服务，提高了周边用户的满意度，拓宽了销售渠道。
2012年，邯钢实现现货销售242万吨，综合创效1.56亿元。今年1-4月份，实现现货销售74.8万吨，周边直供比例达到60%以上，综合创效约1800万元。
3.通过产品定向开发增进与用户的稳步合作
通过预合同生产快速响应机制，实现合同的及时交付。强化产销研结合，利用SBU机制，建立客户经理制，实现与用户的及时沟通和信息反馈。通过“一票制结算”、“外委剪切加工”、“用户远程查询系统”等销售方式，满足用户需求，方便用户及时掌握合同进度，提升售后服务水平。
4.建立对外驻点销售和技术服务模式
突出与下游用户的技术联合，提前介入用户的产品规划，为用户产品提供技术支持和服务，开展技术营销。从各生产单位和技术中心抽调了技术人员充实到销售一线，实现服务前移，强化与直供厂家的结合，提升产品的市场竞争力。本着销售和服务前移、重点突破的方针，面向华东、郑州、重庆、山东、永年等重点区域派驻技术服务人员。驻点人员有针对性的开拓重点市场并向用户提供技术服务，对钢材使用市场、用户需求进行调研和前瞻性研究，为公司产品开发方向和经营策略调整提供信息支撑。同时对产品的使用过程进行跟踪，反馈产品使用信息并提出产品质量改进建议。
5.修订完善《质量异议管理办法》
为缩短用户提报质量异议的时间，邯钢修订完善《质量异议管理办法》，建立起完善的质量异议调查、协商、研究讨论和审批程序。将计量异议的管理纳入质量异议管理范围内，实行统一集中管理，确保用户满意。加大直供用户的服务力度，针对长城汽车、大运汽车等直供用户提出的质量异议，24小时内派人到用户现场，现场答复处理意见，确保直供用户100%满意。建立更便捷的质量异议内部信息共享机制，质量异议接收、现场调查情况、异议产品照片等所有信息，在生产制造部内和生产厂之间实现信息共享，使质量问题都得到及时有效的解决。
四、优化采购策略，降低采购成本
为进一步降低采购成本，邯钢以市场为导向，根据物料的品种、供需平衡关系、生产需求程度等性质进行系统分析，制定并实施相应的采购策略。坚持谁使用谁管理的原则，资源平衡计划制定依据改为二级单位根据降低成本的需要，在保证生产指标的情况下，由生产单位提供资源计划，生产制造部组织平衡，采购部门负责执行。
充分利用大宗物料市场下行趋势，努力争取市场话语权。优化合同条款，加强与国有大矿关于计量、检化验以供方为准改为双方对比结算谈判力度。与山西焦煤、冀中能源（峰峰、邢台）、河南煤业、山西潞安等上游合作伙伴初步达成了按双方数据进行比对结算的意向，增强了计量数据的可靠性和真实性。1-4月份，邯钢大宗原燃料结算成本同比降低240元/t。
实施常态化招标采购。在合金、耐材、辅料招标采购的基础上，对大宗原燃料具备招标采购条件的实施了全部招标采购，促进采购成本进一步降低。合理安排采购计划，严格控制进料节奏，优化库存结构，规避采购风险，减少资金占用。
五、动态调整预算指标，创新绩效考核模式，实现管理增效
1.动态调整预算指标，促进挖潜增效深入开展
邯钢年初制定了吨钢挖潜增效300元目标，分别从铁前降本、钢后增效、节能减排、物流优化、非钢增效、降低费用、项目达效、控制采购成本、提高综合售价9个方面细化分解33项措施。同时对各管理部室制定了可量化的147项降本增效措施，作为吨钢300元降本增效措施的重要保证。主要措施有：
一是不断创新发展邯钢经验，深化模拟市场核算，实施动态预算调整，逐月分解落实预算指标，按周追踪分析措施完成情况，充分调动全员降本增效的积极性，确保各项措施落到实处。
二是每周测算各产线、各品种规格的盈利水平。特别是市场变化后及时测算盈利水平，及时指导生产部门优化排产方案。针对热卷板及深加工的效益明显好于长材和中板的实际，及时调整，实现了按利润最大化组织生产。
三是针对钢材市场进一步下滑的严峻形势，重新制定或完善生产经营目标和新的挖潜增效措施，提升挖潜创效能力。
四是对设计院、职工医院、培训部、自动化部、技改部五个有子分公司的部门实施市场化运作，鼓励外部创收，最终实现自负盈亏，可为邯钢减负4000万元。
2.创新绩效考核模式，发挥正向激励和导向作用
以效益最大化为原则，邯钢紧密跟踪市场变化，对绩效考核模式进行了针对性调整。一是突出品种、质量考核。在钢后系统将综合售价差作为重要考核指标之一，根据品种钢的生产难度、创效水平，将品种钢划分为六级，拉开奖励幅度（二级到六级的奖励幅度在1:4之间，一级不予奖励），鼓励各单位优化品种结构、多生产高效益品种的积极性。二是将部室的管理绩效与吨钢300元挖潜增效目标挂钩。增加对所有部室的量化考核指标，并使挖潜增效考核权重达到部室整体业绩的10%以上，激励各部室敢于担当，对承担的业务管住、抓实、创出效益。三是加大非钢创效力度。将具有对外经营能力的职工医院、培训中心、技改部、设计院、自动化部等五个单位实行市场化运营，独立核算，自行承担工资奖金，激励其拓展对外业务，提高创效能力。四是实行“三个否决”。成本否决，累计完不成一台阶成本指标的否决奖金；事故否决，工亡事故和其他重大事故均否决奖金；效益否决，完不成综合售价差否决奖金。
继续深入推进卓越绩效模式和6S精益管理工程。一是加大6S精益管理工程推进力度。在巩固已有的精益生产、设备TPM、新产品研发SBU、六西格玛等模块推进成效的基础上，进一步优化了推进内容，导入品牌建设、风险管控模块，使6S精益管理工程推进内容更加适应当前应对市场冲击、全方位降本增效的形势要求。二是开展新老区管理对标活动。各部室将目前新老区的管理模式进行对比和优势比较，新区先进管理方法和流程逐步向老区渗透，如一贯财务管理、一贯质量管理、一贯生产管理、整体产销系统、作业长制、矩阵式项目负责制等。三是开展管理体系与精益方法的整合。以卓越绩效模式为平台、整合各项认证体系和精益管理方法，建立以卓越绩效模式为框架的综合管理体系。
大力推进信息化建设。紧密结合精品战略、技术创新、延伸管理等需求，公司努力构建更加完善的信息化系统，打造数字邯钢。开发了原燃料配料、输送、使用反馈在线实时监控系统，实现了主要工艺参数的实时显示、异常数据自动报警等功能，系统对过程控制功能得到了进一步加强。自主开发了原燃料质量分析管理系统，通过多种数据分析工具的应用，实现了原燃料质量分析报表的自动生成。
六、优化人力资源配置，控制人工成本
1.以新区建设为契机，全面优化人力资源配置
邯钢新区在成立之初，学习借鉴宝钢的先进理念，采用了集中一贯制管理模式，立足长远，高起点做好人力资源规划，基层采用作业长制，机构设置和人员配置都较为精干。
新区岗位划分为主要生产岗位和协力岗位，并根据与生产的紧密程度以及技术含量等因素，对协力岗位进一步划分为生产作业协力与生产辅助协力岗位，协力岗位设置的原则是区域化、专业化，杜绝混岗。并按照科学合理先进的原则编制了正式工和协力工岗位定员表，对公司人员需求进行总量控制和规划。
在管理模式上，新区在公司层面采用集中一贯制，管理职能更多集中在部室，二级厂科室和管理人员设置较为精干。另外在基层实行了作业长制，管理重心从车间向作业区下移，更贴近生产实际，而且作业区做为一个完整的基层管理单元，促进了工作效率的提高。基层作业长职能的强化也支撑了管理人员的减少。
截至2013年4月底，邯宝公司共有在在岗职工4025人，另外使用了4700余名协力工（包括生产、检修和后勤协力）。从2006年4月新区开始筹建到各条产线陆续建成投产的过程中，除补充新招学生和占地工近1100人外，从老区陆续抽调3000余名职工充实到新区。在满足新区人员需求的同时，也在一定程度上解决了老区的人员冗余问题，促进了邯钢各项人力资源指标得到明显改善。
2.借助信息化系统，加强员工管理
从2012年5月份实行全门禁以来，经过不断优化和完善，员工门禁刷卡系统逐步向考勤管理系统过渡，岗位劳动纪律和出勤情况得到明显改善。依据刷卡情况，净化职工队伍。
3.大力压减协力岗位和人员，降低协力人工成本
严格控制非生产性用工项目，除保留必要的和特殊性的岗位外，压缩清除顶岗、后勤辅助等岗位的协力工。新（扩）建项目人员需求一律通过正式工挖潜解决。今年以来，检修协力费用同比降低了40%，生产协力费用降低了近10%，1-4月份同比降低协力人工成本692万元。
4.以提高岗位劳效为重点，全方位开展降低人工成本
创新思路，多措并举，对老系统实施区域工制，打破工种界限，运转岗位实行巡回检查制或主体岗位兼管制、内部职工承包制等新型劳动作业方式，精干主体，提高劳效，从严从紧核定各岗位定员。
