为什么一个成熟的生产体系在其他企业中无法成功的复制？透过丰田生产方式的表面形式，我们需要深入理解这种生产方式产生的背景和本质。20世纪70年代石油危机之前，制造业一直奉行福特汽车创建的大批量流水线生产方式。福特生产方式无疑是制造业的革命性改进。通过把不同设备连接起来，将生产动作分解到不同的工位，大大提高了劳动生产率和设备效率。这种生产方式是适应单一品种，产量很大的市场形势而产生的。二战结束后，全球汽车市场在快速增长，某一单一车型的年产量往往可以超过20万以上。市场的快速增长导致汽车制造企业忙于建立大规模的产能，只要投资设备就可以保证设备被充分利用从而保证良好的投资回报率。因此各大车企没有进行改革的意愿和动力。但石油危机过后，汽车市场的高增长停顿了，总量的增长放缓，单一车型大批量生产变得不再可能，市场需求变得多样性。福特所倡导的生产方式已经不能再适应市场的需求。在高速增长的市场中企业的发展并不困难，但如何在低速增长的市场中降低成本，保持利润水平成为各大车企面临的课题。

丰田的大野耐一（Taiichi Ohno1912~1990）在石油危机之前就意识到，福特倡导的有计划的大批量生产模式在应对多品种小批量的市场时是有缺陷的。他通过对生产现场深入地观察、分析以及不断地实验摸索，前后经历了近30多年的实践，逐渐在丰田汽车内部推行了一种全新的生产方式。概括来说，这种生产方式的终极目标就是从生产的源头到结束，包括所有供应商零件的生产，都能放在一个巨大的传送带上逐一传递，不同型号产品之间的切换不需要时间或者仅需要极短的时间。客户需要某种产品的时候，传送带末端接到指令开始转动，完成一件产品的最后道序，上一道序由于传送带的转动，自动接到指令进行一件产品此道序的生产。以此倒推，每个上游道序仅在下游道序需要的时刻生产一件此型号产品，即绝对的“单件流”。实现了这样的目标，整个企业的生产将从“计划经济”转变为“市场经济”。因为不再需要计划部门对每个道序的生产进行计划，企业变成了一个类似有神经网络的有机体，每个道序都会及时地接到来自下游的信息，在合适的时间生产出合适数量合适型号的产品。在整个生产系统中不再有多余的信息和多余的生产，即所有的浪费都被消除，生产成本可以降到最低。但是按照常识，这个目标在现实中是不可能实现的。例如客户对型号和量的需求出现频繁的变化时，“单件流”的方式会由于设备换模而无法应对；道序加工时间长短的巨大差异导致不可能把所有的设备连接到一起；如果所有道序串联在一起，一个道序发生停机将会导致整个生产的停止。这些都是我们拒绝采用这种方式的理由，而丰田对此有着完全不同的理解。丰田把这个目标作为终极目标，作为指引一切工作的路标。

在判别是非或者选择工作方向时用这个终极目标来检验。一项工作如果能够让他们更加接近这个终极目标就实施，否则就不去做。他们并不花费时间讨论这个目标是否可实现，而是一点一滴解决实现这个目标所面临的困难，从而不断在接近这个目标。在解决这些困难的过程中，丰田创造了一系列后来被广为人知的工具。对于客户的需求波动，他们创造了均衡生产方式（Leveling），用合理的成品库存和频繁的换型将客户对型号和数量的波动挡在丰田外，从而降低了内部的生产波动。而均衡生产引申出的问题是频繁的换型，他们又想尽一切办法减少换型时间（SMED）。如冲压车间的换模时间，经过20年的努力从最初的9小时降低到了3分钟。对于设备还无法连接起来的情况，丰田采用了看板（Kanban）和超市（SuperMarket），用看板作为下游道序向上游道序传递何时生产多少数量的信息，代替了理想的传送带；用超市作为缓冲上下游速度不均衡的蓄水池。对于设备连接后的停机风险，丰田并不将其作为不把设备连接在一起的理由，而是通过全员生产维护（TPM）的方法努力使停机时间降到最低。还有很多精益生产的工具都是丰田在向这个终极目标迈进的过程中逐渐创造出来的。正是由于丰田在这条道路上坚持走下来，逐渐在企业内部形成了一种持续改善的文化，使丰田成为了可以进化的企业，可以通过点滴但是长时间持续的改善，不断适应着外部的变化。能形成这样的文化，首先是由于日本特有的坚韧传统文化，其次是丰田高层认可了这样的终极目标并身体力行，最后是由于丰田在晋升人员时也将认同这种文化作为重要的条件导致的。