一、成本管理现状及问题分析
(一)项目储备评审工作刚刚起步，涵盖内容和操作流程尚待完善
为改变成本费用预算编制依据不充足的问题，电网经营企业积极推进项目储备库建设工作，意在通过项目预算对业务计划与财务预算进行对接，在业务环节开展对支出项目的集中评审和重要性评级，增强投资决策的科学性;在财务环节将预算内容全部分解落实到具体项目，使预算总额和明细项目相吻合，为资金支出的可控、在控创造条件。目前，多数网省公司项目储备和评审管理办法正在制定过程中，项目储备信息涵盖内容和格式尚未最终确定，尚需在实践中逐步优化和改善。
(二)标准成本建设取得明显进展，作业标准成本管理任重道远
2006年以来，国家电网公司积极推进标准成本管理体系，陆续颁布了《电网检修运维和运营管理成本标准》和《电网设备检修成本定额》，其中前者属于单位资产成本标准，主要用于公司总部和各网省公司测算成本需求，分解成本预算，监控财务预算执行，为统筹配置资源、加强成本分析、考核与评价等提供依据，目前已在公司系统预算编制中得到广泛应用，并取得了较好成效;后者为作业成本定额，主要用于一线生产动作运行单位的生产作业管理、衡量作业消耗、优化作业设计等管理工作中，为改进生产作业管理、控制作业成本水平提供标准依据，目前多数单位正在积极向生产一线班组推广和应用作业成本定额，如何将作业定额真正应用好、落实好还有大量工作要做。
(三)成本费用未对应具体设备，资产全寿命管理缺少可靠数据支撑
电网企业固定资产点多、面广、更新换代频繁，管理难度较大，实现全寿命周期管理，需要可靠的成本费用数据支撑。目前，由于历史原因，多数单位实物资产与账面资产尚未实现一一对应，电网检修运维费用无法对应具体资产，获取具体设备寿命周期内的成本的消耗数据存在一定困难。
(四)成本管控水平稳步提高，业务协同仍需加强
目前，电网企业成本管理逐步实现了由总额控制向分项控制转变，但控制精度仍然不高;正逐步由结果控制向过程控制转变，但费用结算进度相对滞后于形象的情况依然存在;成本控制仍以财务部门控制为主，财务与计划、生产、营销等部门之间的业务协同还需进一步加强。
二、提高成本精益化管理工作水平的思路
加强成本费用精益管理，就是要在规范成本列支渠道的基础上，强化成本预测、决策、计划、控制、核算和分析的全过程管理，为管理决策提供真实、可靠的成本信息，从而优化资金投向，提高投人产出水平。
第一，大力规范项目列支渠道，严格区分资本性项目和成本性项目，坚决杜绝在成本费用中列支资本性支出，实现实物资产与财面资产一一对应，检修运维项目与具体设备一一对应。
第二，强化项目执行控制，将项目预算分解为作业子项，并将作业项目分解为材料、人工、机械台班等具体构成要素，组织基层班组全面推行作业成本管理，推动成本管理责任向一线员工和作业层面延伸。
第三，加强业务协同，设计通用标准化表单，充分反映业务和财务等多方面的管理需求，过一步规范项目预算编制、物资出人库和核算管理，按照具体设备进行费用归集，提高成本费用管理精度，为分电压等级核算费用提供住息支持。
第四，强化执行监控和监督检查，着力解决成本费用结算进度与形象进度严重脱节、支出质量不高的问题。
三、具体措施
(一)强化项目储备评审，优化项目计划源头管理
一是推动项目储备管理信息系统与生产MIS系统的联动，各单位申报储备项目时，必须确保项目(或作业)与具体资产、设备一一对应，由于特殊原因现阶段无法对应到具体资产、设备的检修运维项目，不得纳人省公司项目储备库、应通过内部订单在日常费用中管理。二是推动成本管理关口前移，财务部门积极参与项目储备和评审工作，重点审查项目资金列支渠道的规范性，从源头上杜绝在成本性资金中列示资本性支出的情况。
(二)推行项目招待概算管理，强化项目过程管控
一是积极推行标准作业管理，以作业定额支撑项目预算管理。网省公司财务、生产部门应密切配合，将作业成本定额纳入项目储备库管理信息系统(或其他类似系统)，在综合计划编制、执行和分析评价过程中进行推广和应用，以用促改，稳步提升现场作业和项目预算管理水平。二是项目预算下达后，基层单位应组织项目承担部门(单位)按照网省公司统一的项目执行预算分解模板，将批复预算进一步细化为项目执行概算，明确项目所需料、工、费分配比例，积极推行项目里程碑计划管理，明确工程开工、竣工等重要节点，并据此确定资金费用支付进度，逐步实现项目形象进度与结算进度的基本匹配。
(三)加强业务协同，提高管理精度，为成本决策提供可靠信息支持
一是针对大修、营销等成本性项目，设计通用管理表单，在充分满足业务部门项目管理需求的同时，将项目按照设备分解为不同作业，一种设备一项作业，分别统计各项作业消耗的材料、人工、机械台班和其他费用，实现成本消耗与具体设备的一一对应，提高成本预算精度。二是加强物资出库管理，按照“一作业(设备)一出库单”的模式，要求基层一线班组将领用材料对应到具体设备上去，为后续费用核算奠定基础。三是对于无法直接归集到具体设备上的费用，应由项目承担部门(单位)于费用结算之前，在相关设备之间采用合理方式进行分配，提高共同费用分配精度。
(四)强化月度预算执行分析，防范风险于未然
丰富预算分析报告内容，优化月度预算分析模板，提高预算执行跟踪、监控水平，防范风险于未然。一是重点关注项目形象进度与结算进度的匹配情况，对于非客观因素导致支出与预算进度偏差超过，0%的，实行严格考核，着力解决项目集中在第四季度结算的问题。二是以月度现金流量预算管理为手段，有效对接项目预算和财务预算，努力减少预算执行偏差;严格控制.预算调整项目，提高预算外项目审批门槛，层层设控，坚决杜绝无预算、超预算列支。
(五)强化资金费用监督检查，充分发挥财务监督职能，提高成本支出质量
完善资金费用监督检查工作机制，将基层单位日常稽核与网省公司专项检查相结合，大力强化对资金费用前端业务实质性和规范性的监督，杜绝违规使用资金的情况，进一步提高资金使用效益。一是将基层单位日常稽核工作纳人财务工作质量考核评价指示体系，严格实行考核评价，将监督责任有效向下传导。二是将成本费用监督检查结果与批复成本指标挂钩，对于虚报、虚列、违规列支成本费用，被上级单位或外部发现的，按照问题项目资金额度的1-2倍扣减责任单位检查年度成本指标。
(六)加强检修项目费用管理，提高成本精益化管理水平
1.强化项目预算管理，最根本的是要加强作业项目的预算管理
本文所谓作业是指电网检修运维过程中重复发生的可以独立发挥作用的活动。简单来说，如果某项目的检修对象为5件具体，就应将该项目划分为5个作业子项，每项作业均与特定设备保持一一对应。这样以来，只要通过应用作业成本定额，做准做实作业预算、强化作业项目过程控制，就能较好地解决目前项目预算编制依据不充分、过程管控力度偏弱的问题。
2.检修项目耗用日常费用的，相关成本不应在大修计划中体现
业务部门和财务部门关注检修项目的视角有所不同，业务部门主要关注开展项目所需要的材料、工时、机械台班和其他耗费，对于项目是采用自营方式还是外包方式，以及项目实施过程中是否耗用日常费用等关注较少。从财务的角度来看，检修项目耗费的资源可以从大修等专项计划中列支，也可以从日常费用中列支，但同一笔费用不应在大修和日常费用中重复列支。例如，某大修计划中包括车辆使用费20万元，项目实施过程中该项目主要使用企业自有车辆，而根据本单位车辆管理办法，车辆不区分用途，而根据本单位车辆管理办法，车辆不区分用途，由车队统一报销燃油、修理等各项费用，这就导致项目预算超出实际需求20万元。因此，编制检修项目预算时，相关人员应合理判断项目承担方式，对于可能耗用日常费用的，不得将该部分费用纳人取费，提高检修项目预算对实际业务的指导作用。
