1.对精益理念认识不足，高层参与不足，缺乏整体配合。
很多企业高层都期待精益生产带来的效益，但实际推行过程中高层参与不足，认为精益生产主要是生产系统的责任，甚至只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，导致推行过程中缺乏整体配合，无法持续发挥精益的效能。
2.、急功近利、急于求成。
刚认识精益生产时，都是被精益生产6S咨询所带来的巨大成果所震憾，认为自己的企业只要一推行，马上就能看到类似的效果，因此恨不能‘立竿见影”，短期内就“大见成效”，缺少持久细致严谨的长期思想准备。而丰田公司时至今日，仍没有停下其持续追求“精益”的脚步。
3.热衷学习和应用精益技术和工具，对精益文化和理念导入投入不足
这跟目前大多数咨询机构的辅导手法有一定关系，同时也是大多数企业推行精益生产难以持久深入推行的一个重要原因。企业刚刚应用某些精益技术和工具时都能明显看到成效，但是缺少精益文化理念的建设，很快精益的成果就会被打回原形。
从国内精益生产咨询机构推行的角度来看，种种原因一言以蔽之，可以概括为：忽视中日文化及企业体质的巨大差异，为推行“精益生产”而推行“精益生产”，一味比拼“正宗”手法，对工具的掌握大于对其理念的研究，热衷于满足客户短时间内见到效果的渴望，这种短时见效长时反弹的作法，对企业的危害是十分严重的。
当然还有其它的原因，但不管什么样的原因，都让我们这些专业从事“精益生产”的机构开始思索：中国的工业企业到底需要什么？
简单而言，企业运用“精益生产”切忌生搬硬套，而应该灵活运用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“单件流”，但是“单件流”是否就是最高效的方式，至少现在看来还没有哪家企业能够给出活生生的例子，“单件流”需要强大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生产模式没有足够的支撑，贸然推行“单件流”必将造成极大的阻碍和重大损失。以五矿集团为例，其“精益生产”的推行是绝不可照搬什么“单件流”、“连续流”之类的工具的，6S咨询与精益生产的重点一定是首当其冲地放在现场安全和设备管理上。
通过精益流程管理，帮助企业评估流程、设计业务流程体系的架构和层次，明确关键的业务流程，建立流程管理机制。通过清晰的流程责任层级鉴定，推进流程的建立、维护/优化/再造、监控管理，确保流程的全生命周期的管控。
