本人罗振武，2009年8月加入福耀集团长春有限公司，现担任包边厂PU天窗车间主任一职。自2017年开展五星班组以来，我所在的PU车间作为精益的“先锋队”，始终都秉承着“精益从心开始，改善由我做起”的方针，落实班组建设的每一项改善活动；

2019年起，PU车间全面开展三星级建设，共建立3个班组现已全部通过三星认证；经历过各星级的建设，整个车间、每一个班组、每一名成员，当然也包括我自己都有了很大的提升。

五大员培养方面，车间共计培养五大员17名（含田会超、王辉等晋升班组长和职能部门人员，PU车间除落实工厂五大员机制外（担任工厂生活协管员），本车间还建立了“五大员工作看板”，将五大员工作标准化，并留有问题点及疑问点的记录，每周例会进行点检，针对本周提出与发现的问题进行整理与对策的制定；

                     

五大员工作墙                       

周例会点检五大员工作事项

针对于班组人员能力培养，作为“先锋队”，积极带领全员参加公司各期黄带培训，车间现已有带级人才16人，当然，在知识储备的同时，生产操作的提升也不容耽搁，在多能工培养方面，积极配合人事部建立《多能工培养方案》，并有效实施培养，现车间已有多能工19人，关键岗位储备率达50%；随着人员能力逐步的提高，本车间也为公司输送了大量的人才，共输出厂长1名，车间主任2名，输送部门人员4名，公司级内部讲师2名，道场教练1名；

在19年中旬，随着产品及产量的增加，我的车间也加入了众多的新鲜血液，对于新加入的成员，我们设立了《新员工培养机制》，让新员工能更快速的、更有效的融入到班组当中。

新员工培养机制策划

创心管理  将改善活动变成“家常便饭”

正所谓“卓越的企业拼基层”，随着两年来的班组建设开展，我深刻的体会到了班组建设的重要性，如何更好、更扎实的建立五星班组，当然离不开一个有效的管理模式；结合公司开展的标准化管理改善，以标准化工作为核心，建立管理地图，明确各工位的关注点；标准化车间主任、技术员与班组长的每日工作，并进行点检，对于当天的问题进行总结，及时实施改善；

标准化管理看板建立                         

改善经验库

在标注化车间管理者工作的同时，为确保质量，在上片处建立了“来料缺陷墙”以及装箱处建立了“质量警示墙”，确保投料阶段，不流入不良品，装箱阶段，不流出不良品；同时，在成型及后处理段，结合工艺及质量，编制了各岗位”检验基准书“，确保过程，不生产不良品。

 

预处理来料缺陷警示板                             

岗位检验基准书

改善无限 收获成果

在2019年中，我的车间共提出改善提案779条，重点提案累计提出60条，总收益约19万元；OPL制作并培训完成62份，累计培训2000余人次；作为改善先锋，集团首次开展改善大学堂活动，就有我们的身影；我的团队也多次荣获各项殊荣，集团改善达人、明星班组、五大员典范，均有收入囊中，公司级的活动也是名列前茅。

 

PU车间荣誉墙

 

通过改善，车间各项指标都有了稳步的提升：成品率：99.50%（已达成集团优秀水平），人均产出：1.86（改善度18%），制造费用单耗：7.84（改善度9%）；成本方面，19年PU车间共识别11个项目，目标收益350万元，实际达成收益400.23万元，完成率114%。

 

过程巡检，罗振武检验首中末检情况

 “资源有限，改善无限；能力有限，指挥无限”，我也始终坚信改善永无止境，在未来，我会带领车间各个班组，落地每一项改善活动，打破固有观念，寻找可行的方法，在班组建设、精益变革的道路上，愈行愈远。

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